Билл не был даже отдаленно техническим специалистом, никогда не был инженером, но он знал людей. Он знал, как работать с ними и добиваться от них самого лучшего. Он мог рассказать мне, как провести заседание совета директоров. Он мог сказать мне, что делать, если моя команда зашла в тупик. И он всегда мог предвидеть проблемы за милю. Когда он видел, что я собираюсь свернуть не туда, он клал палец в рот, издавал хлопающий звук и говорил: "Ты знаешь, что это такое? Это звук, когда ты вытаскиваешь голову из задницы".
Вот что вам нужно, когда вы собираетесь создать компанию или начать новый грандиозный проект - тренер. Наставник. Источник мудрости и помощи. Тот, кто может распознать назревающую проблему и предупредить вас о ней до того, как она случится. И кто-то, кто спокойно сообщит вам, что сейчас темно, потому что ваша голова застряла в вашей собственной заднице, и даст вам несколько советов, как быстро ее вытащить.
Вы можете обойтись без соучредителя. Можно прожить какое-то время без команды. Но без наставника не обойтись.
Найдите хотя бы одного человека, которому вы глубоко доверяете и который верит в вас. Не лайф-коуча или консультанта по лидерству, не агентство, не человека, который прочитал много тематических исследований и готов брать с вас почасовую оплату. И не родители - они слишком сильно любят вас, чтобы быть беспристрастными. Найдите оперативного, умного, полезного наставника, который уже делал это раньше, которому вы нравитесь и который хочет помочь.
На них можно опереться при создании компании. Или даже при запуске проекта в рамках крупной компании.
Только не думайте, что последний вариант будет проще, что вы сможете обойти все трудности стартапа, начав его в чужой корпорации. Большие компании - это не короткий путь. Их просторные, привлекательные офисы усеяны скелетами инновационных проектов, которые погибли, потому что с самого начала были настроены на неудачу.
Создавать "стартап" в рамках крупной компании следует только в том случае, если она может предложить вам что-то уникальное - какую-то технологию, ресурсы, к которым вы не можете получить доступ в других местах. При этом необходимо убедиться в том, что у вас есть правильные стимулы, оргструктура и управленческое прикрытие, которые дадут вам шанс на успех.
Вы должны помнить, что будете пресловутой мошкой на заднице слона, конкурирующей с другими, гораздо более крупными источниками дохода, пытающимися занять место за столом. Даже если вы работаете в миллиардной компании , обладающей практически безграничными ресурсами, не стоит ожидать, что эти ресурсы будут направлены в вашу сторону без борьбы. И нельзя ожидать, что люди в компании пойдут на риск при реализации вашего проекта - присоединятся к вашей команде и уйдут из другой, более авторитетной и уважаемой области бизнеса - без реального вознаграждения. То же самое относится и к подбору персонала за пределами компании - когда вы пытаетесь убедить кого-то присоединиться к вашему небольшому новому проекту в крупной компании, а не в стартапе, вам потребуется действительно хорошее объяснение того, почему это сработает и будет стоить их усилий. Расчет риска и вознаграждения должен иметь смысл.
Одна из причин, по которой нам удалось собрать выдающуюся команду для создания iPod, заключалась в том, что наша команда могла получить относительно большие акции и бонусы, которых не было ни в одной другой компании Apple. Другой важной причиной было то, что за нами полностью стоял Стив Джобс. Эти два фактора позволили нам набрать потрясающих людей - даже несмотря на то, что мы не могли рассказать им, над чем они будут работать, прежде чем они подпишут контракт, - и пережить внутренние антитела. Стив дал нашей крошечной команде несправедливое преимущество - он прикрывал нас с воздуха и сбрасывал бомбы, если кто-то нам мешал. Бывало, что внутренние антитела в Apple пытались изгнать нас из организации - мы постоянно слышали: "У нас есть другие приоритеты, мы поможем вам, если будет время". Или: "Зачем мы делаем этот проект - он не является основным для нашего бизнеса". Но пока наша команда обращалась с разумными (или неразумными, но важными) просьбами, команды, которые тянули время, получали звонок от Стива. "Если они что-то просят, то дайте им это, ради Бога! Это очень важно для компании!"
Никто не хотел получить такой звонок. Они научились не бросаться под поезд.
Поэтому если у вас нет генерального директора, который будет за вас болеть, если у вас нет компенсационных пакетов, которые привлекут отличную команду, если у вас нет ресурсов гигантской компании, но нет всех накладных расходов, то не пытайтесь начать свой проект внутри чужого бизнеса. Вероятно, лучшим вариантом для вас будет самостоятельный путь. Либо дайте своей идее умереть, либо создайте настоящий стартап.