Поэтому всякий раз, когда вы видите, что вода поднимается, обратитесь к своему наставнику. Или с советом директоров. Или с инвесторами.
Ваша ответственность как руководителя заключается в том, чтобы не пытаться справиться с катастрофой в одиночку. Не запирайтесь в комнате в одиночестве, судорожно пытаясь исправить ситуацию. Не прячьтесь. Не исчезайте. Не воображайте, что, работая неделю подряд и не высыпаясь, вы сможете самостоятельно решить проблему , и никто никогда об этом не узнает. Обращайтесь за советом. Сделайте глубокий вдох. Составьте план.
Затем наденьте дождевые сапоги и войдите в приливную волну.
Положительным моментом является то, что после завершения кризиса - если, конечно, вы его переживете - у вас будет команда, прошедшая через ад и вернувшаяся обратно, и ставшая от этого сильнее. У вас будет время разобраться в причинах - почему это вообще произошло? И что мы можем сделать, чтобы это не повторилось? Это может означать, что кто-то будет уволен, команда реорганизуется или радикально изменится способ общения друг с другом. Процесс может быть длительным и неприятным.
Но после того, как все закончится, вы должны отпраздновать. Вы должны устроить вечеринку. И вы должны рассказать эту историю.
Самое ценное, что вы вынесете из любого кризиса, - это рассказ о том, как вас чуть не завалило, но команда сплотилась и спасла положение. Эта история должна войти в ДНК вашей компании, чтобы вы всегда могли к ней вернуться.
В вашем будущем будет еще больше катастроф. Будет много моментов, когда все рушится. Но если вы сможете продолжать рассказывать эту историю, то ни один из грядущих кризисов не покажется вам таким же мрачным, как тот, первый, который вы преодолели. Потому что вы всегда сможете обратиться к своей команде и сказать: "Смотрите. Посмотрите, что мы пережили вместе. Если мы прошли через это, то сможем пройти через все".
Это полезный корпоративный инструмент, позволяющий напомнить людям о том, что может произойти, чему вы научились и как избежать подобных катастроф в будущем. История удобна в управленческом плане и как культурный ориентир. Но, самое главное, это правда: ваша команда справилась с этим. Теперь они могут справиться с чем угодно.
Часть 5. Создайте свою команду
К моменту моего ухода из Nest в 2016 году компания занимала три здания в Пало-Альто и еще два в Европе. У нас было почти тысяча сотрудников, множество продуктовых линеек, постоянно расширяющиеся торговые партнерства в разных странах, миллионы клиентов, огромные плакаты с ценностями нашей компании на стенах, праздничные вечеринки в стиле "black-tie". Но даже в условиях приобретения и быстрого роста компания Nest оставалась компанией Nest.
И причина тому одна - люди.
Источником всей Nestiness - ключом к нашему успеху - были люди, которых мы наняли, культура, которую они создали, то, как они думали, организовывали и работали вместе. Команда была всем.
Формирование команды и ее сопровождение в процессе многочисленных преобразований - это всегда самая трудная и самая полезная часть создания чего-либо. И в случае с Nest это было так с самого начала - еще до того, как у нас появились клиенты, еще до того, как у нас появился продукт.
Когда у нас были только белки.
Они часто забредали на наши собрания. И, конечно, дождь тоже был проблемой - нам часто приходилось накрывать пол ведрами. Гаражные ворота нелепо шумели при каждом порыве ветра, на всю команду была одна отвратительная ванная комната из розового мрамора, а побитые кресла восьмидесятых годов были просто ужасны, особенно большие кресла для руководителей из кожи. По-моему, во всем офисе не было ни одного кресла, которое бы стояло на всех четырех ножках.
Это было именно то, что мы хотели.
Это было лето 2010 года в Пало-Альто, и гараж, который мы арендовали, находился в окружении огромных, красивых кампусов технологических гигантов и бесчисленных блестящих стартапов, заманивающих сотрудников обещаниями шикарных офисов, бесплатного пива и гибкого графика работы.
Но все это не имело для нас значения. Мы с Мэттом были серьезными, сосредоточенными, и мы нанимали людей, которые имели такое же чувство цели, которых не ослепляли ни блеск, ни гламур, ни бильярдные столы в офисе. Мы получали массу удовольствия, но никто из нас не дурачился.
К тому моменту в команде было около десяти-пятнадцати человек - самое начало Nest.
Многие из первых сотрудников были выходцами из Apple. Некоторых я знал еще со времен General Magic. Других я знал еще со времен колледжа. Наш вице-президент по маркетингу был другом друга из Philips. Большинство членов команды уже добились значительных успехов в карьере.