Я также спрашиваю: "Почему вы ушли с последнего места работы?". Не самый оригинальный вопрос, но ответ на него важен. Мне нужна четкая, ясная история. Если они жалуются на плохого менеджера или на то, что стали жертвой политики, я спрашиваю, что они сделали в этой ситуации. Почему они не боролись более жестко? Оставили ли они после себя беспорядок? Что они сделали для того, чтобы их уход был правильным?
И почему они хотят работать именно в этой компании? Лучше, чтобы эта причина полностью отличалась от той, по которой они ушли с предыдущего места работы. У них должна быть новая, убедительная история о том, что им интересно, с кем они хотят работать и как они хотят расти и развиваться.
Еще одна хорошая техника проведения интервью - имитация работы: вместо того чтобы спрашивать, как они работают, просто поработайте вместе с ними. Выберите проблему и попробуйте решить ее вместе. Выберите тему, с которой вы оба знакомы, но ни один из вас не является экспертом - если вы выберете проблему в их области, они всегда будут казаться умными; если вы выберете проблему в вашей области, вы всегда будете знать лучше. Но тема не так важна, как сам процесс наблюдения за тем, как они думают. Сядьте на доску, нарисуйте это. Какие вопросы они задают? Какие подходы они предлагают? Спрашивают ли они о клиенте? Кажутся ли они сопереживающими или забывчивыми?
Вы не просто проводите собеседование, чтобы выяснить, сможет ли человек выполнять работу, которая требуется от него сегодня. Вы пытаетесь понять, есть ли у него врожденные способности к осмыслению тех проблем и задач, которые пока не видны, - задач, которые он может решить завтра.
Стартапы всегда развиваются, как и люди, которые в них работают. Осознание этого, доверие к команде и реальный процесс найма позволили Nest вырасти до 100, 200, 700 человек.
Но мы старались не расти слишком быстро. Мы хотели сохранить ДНК нашей начальной команды - срочность и целенаправленность той маленькой группы в гараже, шатающейся на этих ужасных стульях. И единственным способом сделать это была разумная интеграция новых людей в культуру, чтобы они могли учиться на практике, наблюдая, работая с командой и органично впитывая ее культуру. Лучший способ передать и внедрить культурную ДНК - это передача от человека к человеку. Когда вы быстро развиваетесь, новые люди, которых вы только что наняли, скорее всего, тоже несут определенную ответственность, поэтому одной неделей ориентации здесь не обойтись.
Если у вас есть пятьдесят человек, которые понимают вашу культуру, и добавить сто, которые не понимают, вы потеряете эту культуру. Это просто математика.
Поэтому, принимая на работу новых сотрудников, особенно руководителей, не стоит просто бросать их в омут с головой, вручать им фирменный блокнот и считать, что все готово. Первые месяц-два очень важны и должны быть периодом позитивного микроменеджмента. Не стоит беспокоиться о том, что вы слишком запутаетесь в делах или не дадите им достаточно свободы. Только не вначале. Новому сотруднику нужна вся возможная помощь, чтобы по-настоящему влиться в коллектив. Подробно объясните, как вы действуете, чтобы он не совершал ошибок и не оттолкнул от себя остальных членов команды . Поговорите с ними о том, что работает, а что нет, как бы вы поступили на их месте, что поощряется, а что запрещено, к кому можно обратиться за помощью, а к кому нужно относиться свысока.
Это лучший способ погрузить человека в культуру, стиль и процессы команды. Дать им толчок, необходимый для того, чтобы они начали бежать вместе со стаей, а не оставлять их стоять на стартовой линии, читая документацию и надеясь, что они догонят.
Всегда помните, что входить в новый коллектив страшно. Не знать никого. Не знать, впишешься ли ты в коллектив. Не знать, добьешься ли ты успеха.
Именно поэтому я начал проводить обеды с генеральным директором. Мэтт тоже стал их проводить. Каждые две-четыре недели мы собирали команду из 15-25 новых и уже работающих сотрудников и устраивали неформальный обед. Мы старались собрать разных людей из разных групп, чтобы получился хороший микс из разных уголков компании. Никаких менеджеров, никаких руководителей, никаких программных презентаций. Просто возможность для них поближе познакомиться с "гопником" на вершине, а для меня - с ними. Они спрашивали меня о наших продуктах, о нашей политике, о нас с Мэттом и о нашей истории в Apple. О том, почему мы не разрешаем массаж, почему у нас так много кодовых имен. И я спрашивал, что их радует, над чем они работают, почему они присоединились.