Мы попадаем в беду не из-за того, что не знаем, а из-за того, что точно знаем, что это не так.
-Марк Твен, американский писатель и юморист
Проблема заключается в том, что модель мышления, которая ранее давала точные оценки и расчеты в течение многих лет, может медленно меняться. Новая информация, поступающая постепенно с течением времени, легко ассимилируется в существующую ментальную модель, поэтому значение постепенных изменений со временем легко упустить. Человеку свойственно видеть будущее как продолжение прошлого. Как правило, основные тенденции и события развиваются медленно, и будущее часто предвидят опытные аналитики. Однако жизнь не всегда складывается таким образом. Самые значительные провалы разведки были связаны с неспособностью предвидеть исторические разрывы, когда история поворачивает и меняет направление. То же самое можно сказать и об экономических экспертах, которые не смогли предвидеть финансовый кризис в США в 2010 году.
Такие удивительные события невозможно предвидеть, если только не представить их себе, чтобы начать смотреть на мир с другой точки зрения. Именно об этом и пойдет речь в данной главе - о техниках, позволяющих аналитику, а в конечном итоге и потребителю разведданных или бизнес-клиенту, оценивать события с другой точки зрения - другими словами, с помощью другой ментальной модели.
Есть и еще одно логическое обоснование необходимости постоянно бросать вызов общепринятому мнению. Бывший директор ЦРУ Майкл Хейден заявил, что "наша профессия имеет дело с предметами, которые по своей сути неоднозначны и часто намеренно скрываются. Даже когда мы находимся на вершине своей игры, мы можем предложить политикам понимание, мы можем обеспечить контекст и дать им более четкое представление о рассматриваемом вопросе, но мы не можем претендовать на уверенность в своих суждениях". Директор также отметил, что семь раз из десяти можно рассчитывать на то, что все будет правильно.2
Оценка директора Хайдена в семи случаях из десяти подтверждается беглым взглядом на словесные выражения вероятности, используемые в отчетах разведки. "Вероятно", похоже, является наиболее распространенным словесным выражением вероятности оценки или предположения. К сожалению, в разведывательном сообществе нет единого мнения о том, что означает "вероятный" и другие словесные выражения вероятности, когда они переводятся в числовые проценты. Для обсуждения здесь мы принимаем определение "вероятного", данное Шерманом Кентом, как означающее "75 % плюс-минус 12 %".3 Это означает, что аналитические суждения, описанные как "вероятные", должны быть верными примерно в 75 процентах случаев и, следовательно, неверными или не соответствующими цели примерно в 25 процентах случаев.
Поэтому логично ожидать, что одно из каждых четырех суждений, которые аналитики разведки называют "вероятными", окажется ошибочным. Такая точка зрения расширяет рамки того, чего может достичь анализ проблем. Он не должен сводиться к тому, чтобы подвергнуть сомнению доминирующую точку зрения, чтобы убедиться в ее правильности. Даже если анализ проблем подтверждает первоначальное суждение о вероятности, он должен идти дальше и стремиться лучше понять остальные 25 процентов. При каких обстоятельствах может быть иная оценка или результат, что это будет, что будет свидетельствовать о том, что события развиваются в альтернативном направлении, насколько это вероятно и каковы будут последствия? Как мы обсудим в следующей главе , посвященной управлению конфликтами, понимание этих вероятностей должно снизить частоту непродуктивных конфликтов между противоположными точками зрения. Аналитики, признающие, что вероятность ошибиться составляет один к четырем, должны быть, по крайней мере, открыты к рассмотрению альтернативных оценок или расчетов, чтобы учесть остальные 25 процентов.
В этой главе описаны три типа техник анализа проблем: самокритика, критика других и получение критики от других:
Самокритика: Две техники, которые помогают аналитикам бросить вызов собственному мышлению, - это предсмертный анализ и структурированная самокритика. Эти техники могут противостоять давлению конформизма или консенсуса, которое часто подавляет выражение инакомыслия в аналитической команде или группе. Мы адаптировали "Предсмертный анализ" из мира бизнеса и применили его к аналитическому процессу в более широком смысле.