Аномальные доказательства: Существует ли какое-нибудь аномальное доказательство, которое было бы важным, если бы в него поверили или если бы оно могло иметь отношение к обсуждаемому вопросу, но которое было отвергнуто как несущественное, потому что в него не поверили или его значение не было известно? Если да, попробуйте представить, как этот элемент может стать ключевым ключом к появлению альтернативной гипотезы.
Изменения в широкой окружающей среде: Под влиянием технологий и глобализации мир в целом, похоже, переживает социальные, технические, экономические, экологические и политические изменения быстрее, чем когда-либо в истории. Могут ли какие-либо из этих изменений сыграть роль в том, что происходит или будет происходить? В более широком смысле, какие ключевые силы, факторы или события могут произойти независимо от вопроса, являющегося предметом анализа, и оказать существенное влияние на то, окажется ли анализ верным или неверным?
Альтернативные модели принятия решений: Если анализ касается принятия решений иностранным правительством или неправительственной организацией (НПО), основывались ли суждения группы о поведении иностранцев на предположении о рациональном акторе? Если да, рассмотрите потенциальную применимость других моделей принятия решений, в частности, что действие было или будет результатом переговоров между политическими или бюрократическими силами, результатом стандартных организационных процессов или прихотью авторитарного лидера.10 Если информации для более тщательного анализа не хватает, подумайте, как это повлияет на уверенность в суждениях команды.
Культурная экспертиза: Если анализируемая тема затрагивает иностранную или иным образом незнакомую культуру или субкультуру, обладает ли команда культурными знаниями о мыслительных процессах в этой культуре или получила ли она их?11
Обман: Есть ли у другой страны, НПО или коммерческого конкурента, о котором команда выносит суждения, мотив, возможность или средства для обмана с целью повлиять на политику США или изменить ваше поведение? Имеет ли эта страна, НПО или конкурент в прошлом историю участия в операциях по отрицанию, обману или влиянию?
Ответив на эти вопросы, аналитики снимают черные шляпы и пересматривают уровень доверия к предыдущему суждению команды. Следует ли подтвердить или изменить первоначальное суждение?
Потенциальные ловушки
Успех этой техники во многом зависит от готовности и способности членов команды переходить от сторонников к критикам собственных идей. Некоторым людям не хватает интеллектуальной гибкости, чтобы сделать это хорошо. Всем членам команды должно быть ясно, что они больше не выполняют ту же функцию, что и раньше. Их новая задача заключается в критике аналитической позиции, занятой какой-то другой группой (фактически ими самими, но в другой шляпе).
Чтобы подчеркнуть, что аналитики играют иную роль, встречи по структурированной самокритике должны быть запланированы исключительно для этой цели. Их должен вести не обычный руководитель, а другой человек, и желательно, чтобы они проходили в другом месте. Будет полезно, если встречу (встречи) будет вести опытный фасилитатор. Такое формальное изменение роли аналитика с защитника на критика является важной частью помощи аналитикам в рассмотрении проблемы с другой точки зрения.
Взаимосвязь с другими техниками
Одна из версий того, что называют "защитой дьявола", похожа на структурированную самокритику тем, что один из членов команды назначается на роль "адвоката дьявола". Этот участник берет одно из критических предположений команды, меняет его на противоположное и затем аргументированно опровергает выводы команды с этой точки зрения. Мы считаем, что эффективнее будет, если вся команда наденет гипотетическую черную шляпу и выступит в роли критика. Когда только один член команды надевает черную шляпу и пытается убедить остальных членов команды в том, что они не правы, команда почти всегда становится в оборонительную позицию и сопротивляется любым изменениям. Часто "адвокаты дьявола" также оказываются в роли, с которой они на самом деле не согласны. См. информацию об "адвокатуре дьявола" далее в этой главе.
Истоки этой техники
Ричардс Хойер и Рэнди Ферсон разработали Структурированную самокритику. Более простая версия этой техники представлена в книге Randolph H, Pherson, "The Pre-Mortem Assessment," in Handbook of Analytic Tools and Techniques (Reston, VA: Pherson Associates, LLC, 2008).