Анализ предупреждений или мониторинг ситуации с течением времени: Аналитик просит группу экспертов оценить вероятность будущего события. Это может быть либо отдельное событие, для которого аналитик отслеживает индикаторы раннего предупреждения, либо набор сценариев, для которых аналитик отслеживает вехи, чтобы определить направление, в котором, как кажется, движутся события. Существует два способа управления проектом Delphi, в котором отслеживаются изменения с течением времени. Один из них заключается в том, чтобы через определенные промежутки времени проводить новый раунд вопросов и ответов, чтобы оценить степень изменений. Другой способ - это так называемый динамический Дельфи или Дельфи в реальном времени, когда участники могут изменять свои ответы в любое время по мере возникновения новых событий или поступления новой информации от одного из участников.18 Оценки вероятности, предоставленные группой Дельфи, можно агрегировать, чтобы получить показатель значимости изменений с течением времени. Их также можно использовать для выявления расхождений во мнениях экспертов, которые требуют дальнейшего изучения.
Потенциальные ловушки
Проект Delphi предполагает административную работу по поиску экспертов, общению с членами группы, сбору и табулированию их ответов в ходе нескольких раундов опроса. Разведывательное сообщество может создать дополнительные препятствия, например, обеспечить наличие у экспертов соответствующих допусков или потребовать, чтобы они встречались с аналитиками в закрытых офисных помещениях. Еще один потенциальный подводный камень заключается в том, что чрезмерное увлечение этой техникой может привести к консенсусу, в то время как лучше было бы представить две конкурирующие гипотезы и доказательства, подтверждающие каждую позицию.
Взаимосвязь с другими техниками
Delphi легко сочетается с другими методами, такими как виртуальный мозговой штурм, и методами расстановки приоритетов, ранжирования или масштабирования списков информации.
Истоки этой техники
Происхождение Delphi как аналитического метода было описано выше в разделе "Когда его использовать". Следующие ссылки были полезны при изучении этой темы: Murray Turoff and Starr Roxanne Hiltz, "Computer-Based Delphi Processes," 1996, http://web.njit.edu/~turoff/Papers/delphi3.html ; и Harold A. Linstone and Murray Turoff, The Delphi Method: Techniques and Applications (Reading, MA: Addison-Wesley, 1975). Цифровая версия книги Линстоуна и Туроффа 2002 года доступна в Интернете по адресу http://is.njit.edu/pubs/delphibook ; в частности, см. главу Туроффа "Дельфийская политика" ( http://is.njit.edu/pubs/delphibook/ch3b1.pdf ). Более актуальную информацию о валидности и оптимальных методах реализации проекта Delphi можно найти в книге Gene Rowe and George Wright, "Expert Opinions in Forecasting: The Role of the Delphi Technique," in Principles of Forecasting, ed. J. Scott Armstrong (New York: Springer Science+Business Media, 2001).
1. Роб Джонстон, "Аналитическая культура в разведывательном сообществе США" (Вашингтон, округ Колумбия: Центр ЦРУ по изучению разведки, 2005), 64.
2. Пол Бедард, "Шеф ЦРУ заявляет о прогрессе в реформировании разведки", U.S. News and World Report, 16 мая 2008 г.
3. Дональд П. Стьюри, ред., Шерман Кент и Совет по национальным оценкам: Collected Essays (Washington, DC: CIA Center for the Study of Intelligence, 1994), 133.
4. Рефрейминг похож на технику переформулирования проблемы, которую Морган Джонс описал в своей книге "Набор инструментов мыслителя" (Нью-Йорк: Three Rivers Press, 1995). Джонс заметил, что "как только мы определяем проблему, наше мышление о ней быстро сужается". Мы создаем рамки, через которые рассматриваем проблему, и это, как правило, заслоняет другие ее интерпретации. Группа может изменить эту систему координат и бросить вызов собственному мышлению, просто переопределив проблему.
5. Гэри Клейн, Источники власти: как люди принимают решения (Cambridge, MA: MIT Press, 1998), 71.
6. Гэри Кляйн, Интуиция на работе: Why Developing Your Gut Instinct Will Make You Better at What You Do (New York: Doubleday, 2002), 91.
7. Шарлан Дж. Немет и Брендан Немет-Браун, "Лучше, чем индивидуумы? Потенциальные преимущества несогласия и разнообразия для групповой креативности" в книге "Групповая креативность: Innovation through Collaboration, ed. Paul B. Paulus and Bernard A. Nijstad (New York: Oxford University Press, 2003), 63.
8. Леон Панетта, "Правительство: Чума некомпетентности", Monterey County Herald, 11 марта 2007 г., F1.
9. Грегори Ф. Тревертон, "Риски и загадки", Smithsonian Magazine, 1 июня 2007 г.
10. Информацию об этих трех моделях принятия решений см. в Graham T. Allison and Philip Zelikov, Essence of Decision, 2nd ed. (New York: Longman, 1999).