К примеру, менеджеры и тогда, и сейчас, и здесь, и там практически никогда не занимаются только одним или двумя вопросами в течение одного дня. Напротив, они одновременно заняты 15–20 разнообразными задачами. Большей частью они работают рывками. Они проводят короткие неформальные встречи за чашкой кофе или в коридоре. И, в основном, они занимаются решением проблем других людей: клиентов, поставщиков, сотрудников, находящихся выше или ниже в иерархии, а не своих собственных проблем. Другими словами, значительная часть действий менеджера является реакцией на многочисленные запросы, требования и кризисные ситуации.
Эти закономерности, прослеживающиеся во времени и пространстве, предполагают наличие прочной единой культуры управления, делающей серьезный акцент на третьем этапе, этапе реализации. Менеджеры не проводят целые дни в размышлениях. Они действуют, хоть и косвенно. Возможно, управленческая культура не настолько сильна, как, например, журналистская или культура профессиональных футболистов, и тем не менее, она довольно чётко просматривается. Подобные культуры действуют, как избирательные магниты. Они вначале притягивают людей определенного склада, а когда эти люди уже находятся внутри, культура еще сильнее прививает им нормы и ценности, в центре которых — нацеленность на действие.
Вот первый момент, когда начинает проявляться «лидерская» сторона менеджера-лидера. Они действуют, но практически всегда косвенно, с помощью или посредством других людей. Управленческое действие почти всегда является социальным действием. Менеджеры-лидеры являются источниками общественного влияния. Они не выполняют работу самостоятельно, а побуждают других людей работать с ними и для них. Вам может показаться чересчур жёстким это описание этапа реализации процесса менеджмента-лидерства, однако это правда. Задача менеджера-лидера состоит в умении теми или иными способами побудить людей делать именно то, что необходимо менеджерам. Именно поэтому организации всегда наделяют менеджеров властью и, так как в современном мире понятие «власть» понимается не так как когда-то, это — одна из причин стремления современных организаций превратить менеджеров в лидеров.
Следует отметить, что реализация — не такая уж безмятежная жизнь. Она включает в себя широкий диапазон действий. Такие лидеры, как Бёрнс и Гарднер, вероятно, знают толк в стадии реализации, но существует тонкая грань, отделяющая этически приемлемые формы реализации от грубой манипуляции. Мошенники (и мошенницы) тоже являются специалистами по части влияния на общественность. А также многие сладкоголосые политики.
Новоиспеченные менеджеры-лидеры вскоре усваивают, что они не могут ни выполнять всю работу самостоятельно, ни, несмотря па имеющуюся власть, просто приказывать другим выполнять ее. Подчинённые будут выполнять 90 процентов того, что от них требуют менеджеры-лидеры, при условии, что задание дается в атмосфере взаимного уважения. Но, чтобы реализовать оставшиеся 10 процентов, чтобы с помощью людей выполнить самую сложную часть работы, менеджеру-лидеру нужны гуманистические навыки социального влияния. А это означает умение обращаться с человеческой эмоциональностью.
Социальное влияние полностью основано на знании человеческих чувств и эмоций. Речь идет об умении мотивировать людей, вызывать желание выполнять ту или иную работу, ощущение азарта, вдохновения или, возможно, паники или страха.
Специалисты в социальной психологии обладают обширными знаниями в сфере социального влияния.3 Один из известных им фактов — то, что социальное влияние гораздо больше связано с эмоциональной, чем с рациональной сферой человека, с животом и сердцем, чем с мозгом. В таких вопросах эмоции подчиняют рассудок. Порой некоторых из нас можно убедить рациональными доводами, но это происходит гораздо реже, чем считают многие. Как знает каждый здравомыслящий политик, мы, люди, гораздо сильнее подвержены влиянию страха, любви, жадности и нашего вечного поиска безопасности, чем голых фактов. В человеческих отношениях гнев, ревность, честолюбие и сочувствие — это основные рычаги влияния на человеческое поведение.