Средней степени готовности в «Ситуационном лидерстве II» соответствует стадия разочарованного ученика. Разочарованным учеником подчиненные становятся после нескольких неудач, иногда достаточно крупных. Наш новый торговый представитель поработал несколько месяцев. Он каждый день делал по 20–30 холодных звонков, он писал разнообразные коммерческие предложения, он проводил иногда в день по 4 встречи! И что же?! Результат практически нулевой! Вот что. Мы как руководители понимаем, что такое бывает, что не всем сразу везет, что удача иногда перестает любить первых и активных и начинает испытывать огромную симпатию к упорным и настойчивым. Вот только наш сотрудник уже достаточно разочарован в работе, и мотивация его резко падает вниз. И тогда руководителю нужно применить наставнический стиль управления.
А какой должен быть ведущий способ оказания влияния? Нужно дать подчиненному ощущение управления и поддержки. Такой способ оказания влияния Бланшард называет обучением. Нужно продолжать обучать, но не просто инструктировать, а вовлекать в разговор, советовать и одновременно выслушивать его вопросы и точку зрения. Ему до сих пор нужна поддержка. Но если начинающему энтузиасту поддержка нужна больше интеллектуальная, в виде ваших знаний, то разочарованному ученику необходима больше поддержка эмоциональная, в виде выражения заинтересованности обсуждать сложные задачи. Ему нужно обучение в виде ваших заинтересованных вопросов и ваших мудрых советов. Ну и окончательное решение в разрешении проблемных ситуаций продолжаете принимать именно вы.
Высокая степень готовности к выполнению задания говорит нам о том, что люди практически готовы, им иногда может не хватать какой-то малости, но малости столь важной, сколь важно человеку проявление участия. Возможно, не хватает профессиональной уверенности или важного штриха в опыте работы. Может быть, надломилась мотивация или необходимо придание большей личной уверенности в себе. Иногда достаточно сказать: «Ты справишься, ты сможешь»! Иногда надо рассказать о своем личном опыте, опыте побед и поражений. Подчас людям надо задать натравляющие вопросы или вовлечь их в процесс поиска решения. Здесь основное внимание уделяется людям, людям самим по себе. Внимание к заданиям со стороны лидера минимальное. Ваши сотрудники и так великолепно разбираются в тонкостях.
Петр Алексеевич, дорогой вы мой человек!
Нет, не так, лучше по-другому.
Здравствуйте, симпатичнейший Петр Алексеевич!
Не, тоже не то. А, может быть, вот так?
Петя, блин!!!
Пожалуй, начнем так!
Петр Алексеевич! Я понимаю, что вы многое знаете, и что у вас огромный опыт! Может быть, даже другие не так сильны в управлении проектами, как вы. Вы знаете и о календарном плане работ, и о необходимости четкого распределения ресурсов, и риски Вы умеете анализировать. Но никто не идеален, ведь, правда? Надо обратить вам особое внимание в этот раз на возможность точного отслеживания выполнения работ. У меня есть по этому поводу свои соображения. А вы что об этом думаете? Как нам быть здесь более эффективными? Давайте обсудим!
И еще одно. Я знаю вашу занятость по другим задачам. А что, думаете, мне нечего делать?! (Конечно, нечего, поэтому и болтаю тут с вами, а мог бы на Мальдивах…). Но разве вы не болеете за дело? Этот проект для нас очень важен!
С высокой степенью готовности соотносится стадия способного, но осторожного исполнителя. Способный, но осторожный исполнитель – это следующая стадия развития сотрудника. Он уже многое знает. Он уже многое может. Но не все. У него остается некоторая эмоциональная нестабильность по отношению к своей работе, он может колебаться от воодушевления до неуверенности. Какой же способ управленческого воздействия нужно применять лидеру? Поддержка! Наш торговый представитель не испытывает потребности в прямых указаниях, но ждет участия. Нужно быть где-то рядом, неподалеку, чтобы в нужный момент поддержать. Как выглядит обратная связь в данном случае? Если для начинающего энтузиаста обратная связь – это четкое указание на достижения и ошибки при выполнении им того или иного задания, если для разочарованного ученика обратная связь – это активное обсуждение происшедшего с вопросами сотрудника, вашими ответами и высказыванием вашего окончательного решения, то для поддерживающего стиля обратная связь – это обмен мнениями с выражением вашей уверенности в подчиненном.