О максимальной степени готовности можно говорить тогда, когда ваши люди находятся на высоком уровне профессионального развития, они обладают большим опытом, серьезной мотивацией и конструктивной уверенностью в себе. Все это в сумме предполагает, что сотрудники готовы брать на себя ответственность и действовать самостоятельно. Почему бы не дать им этой возможности?! Тогда вы применяете такой стиль оказания влияния, как делегирование. Вы рассказываете людям лишь об общих целях, предоставляя им возможность и радость самостоятельно выбирать, как и в какой последовательности решать те или иные задачи. Они полностью готовы. Они готовы. Здесь вы проявляете минимальное внимание к заданиям и минимальное внимание к людям. За вас все де лают ваши люди, которых вы так удачно нашли или отлично обучили.
Петр Алексеевич, вы, наверное, уже догадываетесь, что я хочу вам предложить? Участие в проекте «Антикризис». Общая цель проекта – оптимизация ресурсов и поиск новых возможностей. Вот список людей, с кем нужно согласовать свои действия и поддерживать оперативный контакт. У нас собрание в понедельники в 10–00. Прошу вас, принесите свои замечания по основным четырем составляющим проекта. Ваша часть особенно важная. Так что в целом по проекту мы ждем от вас уникального сочетания инициативы и продуманности. Что скажете?
Максимальной степени готовности соответствует уровень уверенного профессионала.
Убиенный профессионал нуждается в делегировании. После нескольких лет напряженной работы ваш торговый представитель становится действительно мастером своего дела. Ваша основная задача – предоставлять ему полномочия для решения все более и более сложных задач! Ну и, конечно, никогда не стоит забывать о контроле, особенно в России. Обратная связь здесь может даваться, как минимум, тремя способами. Первый – вы предоставляете своему сотруднику только цифры и факты, а он уж пускай сам решает, что и как делать дальше. Второй – вы заводите с ним сократический диалог, своими глубокими вопросами подводя его к той мысли, которую хотели бы сами выразить. Третий – вы горячо с ним спорите, а потом говорите, что вы свою точку зрения выразили, а теперь решать – ему.
Ну, что же, объяснение, убеждение, участие и делегирование. Мы уяснили их суть и послушали, как это делают знающие лидеры. Лидерским стилем является способ оказания влияния на людей. Как вы, наверное, заметили, отличия первой и второй модели ситуационного лидерства не принципиальны. Если первая модель во второй стадии предлагала убеждать подчиненного, то вторая модель рекомендует быть наставником. Не вижу никаких противоречий. Как раз-то наставничество и предполагает убеждение.
Итак, все перевернулось с ног на голову, и от этого стало еще интереснее! Когда мы говорили об управленческой сетке (решетке лидерства), нам казалось, что наиболее предпочтительным является максимальное внимание к людям и к заданиям, управление командой. А оказывается, если учитывать уровень готовности людей к выполнению задания, то это только вторая стадия – убеждение людей. Когда мы говорили о решетке лидерства, то думали, что максимальное внимание к заданиям при минимальном к людям характеризует крепкого хозяйственника, который стоит на позиции менеджмента задании. А оказалось, что это лишь первый уровень воздействия на людей – объяснение. Когда мы говорили об управлении загородным клубом, где все внимание уделяется людям и очень мало заданиям, то представляли себе лидера креативного рекламного агентства, а оказалось, что каждый руководитель должен уметь проявлять участие, если видит, что его люди проявляют высокую готовность к выполнению задания. И, наконец когда мы говорили о слабом внимании к людям и к заданиям, мы употребляли такой обидный термин, как убогий менеджмент. И что же оказалось?! А получилось, что как раз тогда, когда люди максимально готовы к выполнению задания, то истинный лидер отдает им это задание, делегирует на все сто, проявляя тем самым минимум внимания как к людям, так и к подчиненным! То, что было идеально, стало нормально, а то, что было плохо, оказалось отличным! Посмотрите, пожалуйста, на рисунок № 10.
Рис. 12. Модель Бланшарда и Херси на управленческой сетке
За это можно любить жизнь! За то, что она таит в себе немало сюрпризов! Кстати, ситуационная модель Бланшарда и Херси никак не противоречит и не опровергает поведенческую модель управленческой сетки Техасского университета. Она, скорее, является следующим витком развития. Сначала работают законы Ньютона, затем, по мере проникновения в глубины материи, начинают работать иные законы, законы квантовой физики (многие их приводят в пример, но мало кто их понимает действительно)! На этой жизнеутверждающей ноте перейдем к итогам главы.