В результате «блатной» оставляет вверенное ему дело без обслуживания его высшими начальниками, и в результате «блатной» губит вверенное ему дело всеми способами и этим способом тоже.
Результаты трусостиВот Друинский совершенно справедливо пишет, что Министерство черной металлургии СССР не сделало по отношению к Ермаковскому заводу ферросплавов то, что обязано было сделать — не обслужило наш завод. Но это только часть правды, поскольку это Топильский не убедил и не заставил Минчермет это сделать. Ведь когда на завод пришел Донской, то министерство все необходимое сделало, хотя и министерство, и обком, по меньшей мере, в начале, относились к Донскому гораздо хуже, чем к Топильскому, я бы даже сказал — враждебно. Но Семен Аронович «сломал» и Минчермет, и обком, в результате завод получил то, что обязан был получить еще лет 10 назад.
Вот одна из проблем, о которой упоминает Друинский, не конкретизируя, что она значила для завода.
У нас был очень маленький штат заводоуправления и он не мог справиться с таким гигантом, как наше предприятие, да еще в процессе его становления и строительства.
Количество нынешней бюрократии в России, количество членов различных управляющих инстанций уже вдвое превышает аналогичное количество во всем СССР, что и не мудрено — революция 1991 года была революцией бюрократии. Но и в СССР количество бюрократии было чрезмерным, однако бездельники, паразитирующие на советских тружениках, сидели где угодно — в партийно-правительственных органах, в контрольных, в науке, в армии, в КГБ. Но только не на заводах, где создавалось материальное богатство СССР. Здесь, в промышленности и сельском хозяйстве, понукаемое воплями бюрократов: «Нужно сокращать штаты!» — количество управленцев было очень невелико, особенно если сравнить его с тем количеством «белых воротничков», которое даже в те годы уже было на любых западных фирмах.
Помню, когда я попал в командировку на Магниторгорский металлургический комбинат, то меня поразила величина здания заводоуправления этого комбината по сравнению со зданием заводоуправления нашего завода: оно мне запомнилось пятиэтажным, но очень длинным. А потом в Токио у меня были дела на известной японской фирме «Ниппон стил», и мы поехали в ее токийское управление. Так вот это управление (а ведь были еще и управления на каждом заводе этой фирмы) занимало небоскреб не менее, чем в 30 этажей, поскольку, как мне помнится, далее 20-го этажа лифт не ехал, и мы пересели на второй лифт. Причем японцы говорили, что токийское управление «Ниппон стил» расположено в двух таких небоскребах. Но главное даже не это, а в открывавшихся картинках.
У нас помещения любой конторы представляют собою коридор, по обе стороны которого расположены комнаты, в которых сидят по 2–3, редко до десятка сотрудников. А у «Ниппон стил» расположение было американское: в центре небоскреба были лифты, а этажи представляли собою одну большую комнату, где-то метров 60 х 60, которая была заставлена чуть ли не вплотную столами, за каждым из которых сидел японец в белой рубашке, галстуке и очках и что-то высматривал на мониторе компьютера. У меня было такое впечатление, что я попал в муравейник. Я спросил, сколько «Ниппон стил» производит стали, оказалось, что 21 млн. тонн в год. Но Магнитка производила в СССР 17 млн. тонн — это числа одного порядка, но разница в количестве управленцев была оглушительной. Да и в Европе я сталкивался с удивлявшими меня числами (специально я их не искал), скажем, на производстве фирмы работает 18 рабочих, а ими управляет 40 человек «белых воротничков».
У нас же на заводе штата заводоуправления даже по советским меркам катастрофически не хватало. Я уже молчу про свою металлургическую лабораторию, в которой Топильский определял штатную численность по остаточному принципу — лишь бы была видимость, что и у Ермаковского завода ферросплавов тоже есть исследовательские силы, а реально штат этих «сил» обычно не превышал 3–4 человек инженеров-исследователей. Но ведь диспетчерская служба завода была органом, без которого завод не может работать, тем не менее, как вы видели выше, и у нее не было в штате человека для подмены отсутствующих, хотя по расчетам он должен был быть. И вот эта мизерность штата заводоуправления приводила к тяжелейшим потерям, поскольку невозможно было без людей выполнить весь тот объем работ, который необходимо было выполнять. Возьмем только один аспект и не самый тяжелый — прием проектов.