Для этого надо хотя бы схематично обрисовать те проблемы, которые стояли перед заместителем директора по коммерческо-финансовым вопросам на нашем заводе.
Самая простая проблема — финансовая, простая потому, что ее у меня, по сути, и не было. Финансовый отдел подчинялся главной бухгалтерии, а она факультативно (учитывая роль главного бухгалтера в СССР) подчинялась тогдашнему заместителю директора по экономическим вопросам Г.А.Банных. Но я был распорядителем кредитов, то есть банк по документам с моей подписью делал проплаты, и таких подписей я ставил сотни в день, посему я обязан был знать, что подписываю («каждая подпись — шаг к тюрьме»). Отсюда вытекало, что мне нужно было знать основы бухгалтерии, но я уже писал, что глабух завода Х.М. Прушинская сняла с меня эту проблему, и я ставил свою подпись «не глядя», при наличии на документе ее подписи. Но зато все остальные проблемы были невероятно тяжелы. Поскольку часть из них мне пришлось решать в комплексе, то я их перечислю, начиная с самых пакостных. А первой пакостной, пожалуй, была проблема снабжения.
Дело в том, что хозяйственные руководители, встроенные в бюрократическую систему управления СССР, обязаны были скорее имитировать роль хозяина, а не быть им. Поясню.
Вот свободный хозяин, в чем его цель? Получить максимум прибыли, для чего увеличить выпуск продукции и увеличить качество продукции, чтобы увеличить ее цену при одновременном уменьшении себестоимости. Почему это его цель? Потому, что у свободного хозяина большая часть от увеличения прибыли идет ему в личный доход.
А у советского хозяйственника? Предположим, у него дело, дающее 10 млн рублей дохода и 0,5 млн рублей прибыли в год, — это его план, назначенный государством. У него со всеми премиями зарплата 700 рублей в месяц при выполнении этого плана. Положим, он может увеличить продажи и довести доход до 100 млн рублей и прибыль до 20 млн в год. Что его ожидает? Правильно, эти числа заложат ему в новый план, дадут Орден Ленина и зарплату в 720 рублей как особо ценному работнику. Это тоже стимул, да вот только на пути от 10 до 100 млн рублей лежат многие годы рискованных дел, включая внедрение новой техники и реконструкцию, которые имеют пакостное свойство мешать работе и выполнению уже имеющегося плана. А это означает, что и директор, и его работники могут лишиться многих тысяч рублей зарплаты каждый, пока директор не получит орден и месячную прибавку в 20~30 рублей, если получит.
Поэтому, если в СССР хозяйственник и срывал с неба звезды, то исключительно потому, что в этом, а не в деньгах, была жизнь, потому, что в этом творческом порыве он жил. Но таких, честно говоря, было не очень много, а большинство руководствовалось здравым смыслом — выполни план по производству на 100,5 %, а план по прибыли перевыполни на 1 %. Если у тебя есть резервы, то скрой их — план надо будет и дальше выполнять. Почему так? Потому, что на следующий год плановые органы увеличат тебе планку плана — сделают его в 100,5 % от прошлого по производству и 101 % по прибыли.
Если у тебя сдуру появится в этом году возможность увеличить прибыль на 20 %, и ты ее увеличишь, то ты дурак, поскольку в следующем году Москва увеличит тебе план по прибыли на 20 %, а прошлогодней возможности увеличить прибыль уже не будет. И тогда и ты, и подчиненные тебе люди будут весь год без премии. И кому это надо?
Госплан и Госснаб то, что производила промышленность СССР, делили между всеми в строго оговоренных количествах, эти количества назывались фондами. И тут было так: выделили тебе фонды на какой-то материал, а твои инженеры и рабочие нашли способ сэкономить его, и тебе уже столько не надо. Но ты этот материал все равно завозишь, иначе прибыль сильно увеличится, тебе увеличат на нее план, и ты останешься без резерва.
Или вот тебе что-то нужно, но тебе не дали на это фондов. Однако поставщик имеет резерв и может тебе поставить нужное и без фондов, но тогда он увеличит выполнение своего плана, и ему его в следующем году поднимут. Так зачем ты ему? В те годы был анекдот. В виде эксперимента послали нашего директора на американский завод, а американского — на наш. Через месяц встречаются и оба счастливые. Американец ликует: «Я для твоего завода набрал заказов на 10 лет!» А наш его радует: «А я для твоего завода ото всех заказов отбился!»
Это я вам обрисовал в принципе, что значило снабдить завод в те годы. А у нас была и еще одна проблема — проблема роста. Когда мы выполняли план на 70 %, то фонды нам были даны для 100 % и особых проблем со снабжением не было, проблема была в другом — у нас не было денег купить все, что нам было положено, и мы фонды не выбирали. Соответственно умники в Москве нам их срезали, и когда Донской настроил работу завода, и мы стали выполнять план на 110 %, вот тут-то и началось! Фонды-то были для 70 %.