Как научиться изменять свое поведение, заменять плохие привычки хорошими, полагаться на организованность, а не везение? Об этом и пойдет речь ниже.
Но для начала еще одна неприятная новость. Окружающая среда не статична. Она меняется даже в течение дня. Это бегущая мишень, в которую трудно попасть.
Если бы мы задумались об окружающей среде, то могли бы представить ее себе как мегасферу, которую формируют общие факторы нашей жизни: семья, работа, учеба, друзья и коллеги, соседи, физическое пространство, созданное нами. Она похожа на безграничное государство, которое носит наше имя, позволяет нам оставаться собой, но не влияет на наши решения и действия.
Если бы это была правда.
На самом деле среда, о которой я веду речь, гораздо меньше, но сложнее. Она зависит от ситуации, сверхактивна и способна принимать любой облик. Когда мы попадаем в новую обстановку, где меняются все «кто, что, когда, где и почему», окружающий мир тоже меняется, подвергая риску наши цели, планы и целостность. Здесь всё просто: с изменением среды меняемся и мы.
Дома женщина готовит завтрак, отправляет детей в школу, а затем едет на работу. На рабочем месте она мгновенно превращается в другого человека и идет на совещание по поводу бюджета с учредителями компании. Разве может быть иначе? Дома она «президент» своего государства и демонстрирует поведение ответственного лидера: заботится о семье, рассчитывая на повиновение и уважение. На работе ее пространство совсем иное. Она может быть такой же уверенной в себе и компетентной, как и дома, но меняет формат своего поведения: иначе относится к руководству, прислушивается к высказываниям и невербальным проявлениям коллег. И так изо дня в день.
В поведении этой женщины нет ничего поддельного. Это стратегия выживания в профессиональной среде, особенно если вы не полностью владеете ситуацией.
Если бы эта женщина была главой компании, ее поведение не изменилось бы. Но поведение лидеров тоже зависит от окружающей среды. Глава одной строительной компании однажды рассказала мне, что она активный военный подрядчик с разными уровнями допуска к государственным секретам для разных контрактов, поэтому очень осторожно делится информацией с сотрудниками. Федеральные власти требовали от нее ограничивать информированность сотрудников рамками их служебных обязанностей для сохранности государственной тайны. Секретные данные она могла сообщать только там, а не тут, и наоборот. В результате она стала очень тревожной в роли связующего звена между своей средой и правительством (неудача на этом поприще могла не только пагубно сказаться на ее компании, но и стоить ей свободы).
Я предложил ей проанализировать обстановку и посчитать, сколько поведенческих ролей она играет в течение дня. Она насчитала девять. Со своим персоналом она выступает в роли CEO, на встречах она – оратор, для специалистов – конструктор, для потенциальных клиентов – продавец, с заказчиками – дипломат и т. д. Немногим из нас дается возможность быть такими всесторонними.
Именно этот ситуационный аспект нашей среды обитания мы прорабатываем на моих индивидуальных тренингах с клиентами. Дело не в том, что эти очень умные руководители не понимают, как обстоятельства меняются в течение дня. Они знают об этом. Но в девяти из десяти случаев они оказываются самыми влиятельными людьми в комнате, поэтому не всегда понимают, что и у них нет иммунитета против среды. Они всерьез верят, что лишь они способны контролировать ее. Учитывая всё, с чем они постоянно сталкиваются во время работы, это можно понять. Не принять, но понять.
Например, в 2008 г. меня наняли для работы с директором по имени Надим в Лондоне. Он был пакистанцем по рождению, но оказался в Великобритании еще ребенком, окончил Лондонскую школу экономики и поднялся до одной из пяти главных позиций в ведущей компании потребительских товаров. У Надима имелись все качества восходящей звезды для должности CEO. Он был умен, привлекателен, трудолюбив, его уважали (и даже «любили») непосредственные подчиненные. Однако у этого милого парня стали проявляться шероховатости в поведении, и руководство пригласило меня, чтобы я помог сгладить их.
Некоторые люди успешно действуют нам на нервы и провоцируют негативное поведение. Рядом с ними мы становимся неприятными, агрессивными, грубыми и постоянно извиняемся за свое неподобающее поведение. При этом мы редко понимаем, что причиной такого нехарактерного для нас поведения становятся именно они. То же случилось и с Надимом. Когда я общался с его коллегами, все они упоминали об одном и том же. Надим был отличным парнем, но всегда терял самообладание, когда оказывался на конференциях с Саймоном – руководителем отдела маркетинга.