Эти мысли стали для Тима катализатором. Пока он не выразил это всё, он не понимал, как его раздражительность создавала атмосферу нетерпимости на работе и как эта черта проникла и в другие сферы его жизни.
Он признался мне: «Я был тем самым парнем, который пишет другу электронное письмо и злится, если не получает ответа в течение часа. Потом я начинал изводить этого друга за то, что он меня игнорирует. В общем, я обращался с друзьями так, как привык обращаться с подчиненными. Так я общался с окружающим миром. И так жить нельзя».
Тиму понадобился разговор по душам с дочерью, чтобы на него снизошло озарение, которое спровоцировало острое чувство сожаления. «Если бы я мог изменить что-то в своей жизни, – заключил он, – то был бы более терпимым к людям».
Сожаление – эмоция, которую мы испытываем, когда оцениваем текущие обстоятельства и анализируем их. Мы вспоминаем то, что уже сделали, зная, что мы должны были сделать, – и понимаем свои недочеты. Сожаление приносит боль.
Это глубокое и болезненное чувство не получает должного внимания. Мы воспринимаем его как мелочь, которую можно отрицать или логически объяснить. Мы говорим себе: «Я принимал глупые решения, но они сделали меня тем, кто я есть. Сокрушаться о прошлом – потеря времени. Я усвоил урок. Пора идти дальше». Можно рассматривать сожаление как форму защиты от боли и осознания своих заблуждений. Нас порой утешает тот факт, что ни у кого нет иммунитета от сожалений (мы не одни) и время лечит все раны (хуже самой боли – только незнание, когда она пройдет и пройдет ли вообще).
Я предлагаю другое отношение к этим чувствам: «заключить их в объятия» (но не слишком крепко и ненадолго). Боль, которая приходит вместе с сожалением, необходима. Ей нельзя сказать «кыш!», как надоедливому щенку. Когда мы принимаем неправильное решение и подводим себя или людей, которых любим, мы обязаны чувствовать боль. Она может мотивировать нас и в лучшем случае быть напоминанием, что мы совершили ошибку, но способны стать лучше. Эта боль – одно из самых сильных чувств, которое приводит нас к переменам.
Если я справлюсь с поставленной задачей и вы тоже, произойдет следующее: вы станете больше похожи на того, кем хотите быть, и у вас будет меньше сожалений.
Часть I
Почему мы не становимся такими, какими хотели бы быть?
Глава 1
Непреложные истины поведенческих изменений
Как тренер руководителей я уже более 30 лет помогаю успешным лидерам добиваться долгосрочных положительных изменений в поведении. Почти все мои клиенты готовы воспользоваться этой возможностью, но некоторые поначалу сопротивляются. Большинство осознают, что изменение поведения поможет стать еще более эффективными лидерами, партнерами и даже членами семьи. Но не все.
Я выбираю прямой и последовательный метод помощи клиентам. Я беседую с ключевыми участниками процесса. Это могут быть коллеги, непосредственные подчиненные или члены совета директоров. Я собираю много конфиденциальной информации. Затем перехожу непосредственно к клиенту. Мои клиенты несут прямую ответственность за поведенческие изменения, которых они хотели бы достичь. А моя работа проста: я помогаю им достичь положительных долгосрочных изменений в поведении, которые они выбирают. Если клиенты добиваются положительных изменений – по мнению тех, кому можно доверять, – я беру деньги. Если ближайшее окружение положительных изменений не видит – не беру.
Вероятность успеха повышается, когда я следую за каждым шагом клиента, обращаясь к нему с просьбой не отклоняться от выбранного пути и не возвращаться к своему прежнему «Я». Но это не принижает важность двух следующих непреложных истин.