Каждый проект был по-своему уникален, и их разработка требовала больших единовременных усилий. У «Симботика» еще недавно была отчаянная ситуация с портфелем заказов, и, чтобы как-то продавать свои системы, приходилось соглашаться на многочисленные требования капризных заказчиков. У каждого они были свои, и даже два склада одного заказчика могли радикально отличаться друг от друга. Наши системы для складов «Кока-Колы» в Нью-Джерси и Калифорнии включали очень разные версии мобильных роботов (ботов). Отличия были также практически во всех звеньях в цепочке прохождения упаковки от входной палеты до отгрузочной палеты на выходе. Вторая система, запланированная для склада «Волмарта» в Мебейне, Северная Каролина, должна была работать в холодильном помещении, а в таких наши многочисленные электромеханические системы мы еще даже не испытывали.
Некоторые контракты с этими первыми заказчиками таили в себе «минные поля» разной протяженности. Договор на первую систему для «Кока-Колы» содержал условие, что мы будем выплачивать штраф, если производительность системы окажется ниже 75 % от запланированной с июля 2016 г. и менее 90 % от запланированной с 2017-го. В начале июня 2016 г. наша производительность на этом складе недотягивала даже до 30 %. На менеджерском совещании, незадолго до даты начала действия штрафа, я спросил у CEO, какие у нас есть планы минимизации этих штрафов и доведения системы до нужных показателей. Гахаган посмотрел на меня недовольно и удивленно одновременно. Похоже, он был даже не в курсе, что у нас нет шансов избежать включения штрафов через пару недель. Его кукушата, видимо, старались не приносить ему плохие новости.
Спойлер: система для «Кока-Колы» не заработала на полную мощность ни в июле 2016-го, ни потом за всю свою четырехлетнюю историю. Общее количество штрафов, выплаченных «Симботиком» за недоработку, превысило цену, за которую «Кока-Кола» купила у нас эту систему. Это был не единственный довольно характерный для функционирования «Симботика» в этот период пример стиля «задаром наелись говна».
Хаос нарастал. У компании тут и там возникали органы, которые уже не контролировались ни головным, ни спинным мозгом. Правая рука не знала, что делает левая, другая правая рука, левая нога и еще какие-то новообразования, не поддающиеся обычной классификации. Основными методами высшего начальства в борьбе с развивающейся энтропией были ор и оскорбления в адрес нижестоящих менеджеров и ведущих специалистов, новые и новые опросы и анкеты, усиленное отслеживание критических высказываний в корпоративных коммуникациях.
С начала 2017 г. сотрудники стали массово уходить из компании. Каждую неделю те, кого я знал уже давно или с кем только иногда пересекался на совещаниях и в имейлах, отправляли прощальные письма на весь отдел или весь «Симботик»: «Сегодня мой последний день… Пришло время двигаться в другом направлении… Рад был работать с вами, коллеги… Желаю "Симботику" быстрого развития и процветания».
Все письма имели общую тему и тон, а в переводе с офисно-политкорректного звучали примерно так: «Пока, лузеры. Как же я рад свалить из этой мерзкой клоаки. Черканите мне через месяц-другой, когда все сдохнет окончательно или вы сами наконец сбежите отсюда. Может быть, кто-то из вас пригодится там, куда ухожу я».
Несколько человек в эти месяцы заходили ко мне попрощаться лично. Рик Б., один из первых сотрудников компании «КейсПик Системс», сменившей в 2012 г. название на «Симботик», был общим менеджером проекта KP (названного по моим инициалам), срочно созданного в 2011-м для внедрения только что придуманного мной алгоритма планирования палет. Пожимая мне руку, Рик сказал: «Это был самый интересный проект, в котором мне доводилось участвовать. Спасибо тебе за него. Но сейчас в "Симботике" ловить нечего. Я ухожу туда, где трава, надеюсь, позеленее». Кайл Р., молодой «ботаник», дважды бывший стажером в нашей Группе перспективных разработок и потом оставшийся на пару лет в софтверном отделе, признался примерно в том же: «Твой алгоритм для палетизации был главной причиной, почему я остался работать в "Симботике" после стажировки. Это было офигенно круто. Я хотел бы когда-нибудь сделать что-нибудь похожее. Но сейчас… пора валить, здесь надежды нет».