Как минимум двое ушли из компании после эпизода, в центре которого оказался я сам.
Общие корпоративные собрания (all-hands meetings) при Гахагане проводились нерегулярно, в среднем раз в два или три месяца. На слайдах представляемых на них презентаций упоминались текущие дела компании и, конечно, грандиозные планы на будущее. Вначале шел обзор основных проектов – каждой из уже действующих или строящихся систем. Состояние этих проектов на слайдах описывалось несколькими словами и обозначалось «светофорными» кружками: зеленый – успешно прогрессирующий проект, желтый – проект, вызывающий опасения, красный – на грани провала. С начала 2017 г. слайды пестрели красными кружками, как поля весенними маками. Между ними сиротливо прятались желтые подсолнухи, а зеленый цвет оставался лишь в туманной дали проектов, еще даже не начатых или находившихся в самом зародыше.
На собрании в конце июля красных кружков было еще больше, чем в прошлый раз. Вся презентация задыхалась от обилия красных тревог и желтых опасений при крайней скудости спокойной «зеленки». Во всем докладе Гахагана из нескольких десятков слайдов лишь один содержал по-настоящему обнадеживающую информацию (помимо туманных планов на будущее). Этот слайд гласил:
Заседание совместного руководящего комитета «Симботик» – «Волмарт»:
– 12–13 июля – посетили Мебейн, Бруксвилл и местный магазин «Волмарта».
– В целом очень позитивный визит: обе стороны хотят двигаться быстрее.
– Планируется доставка товара в первый суперцентр.
Посещение магазина:
– Дирекция была впечатлена качеством палет.
– Наблюдали рассортировку по отделам обычных палет и уже отсортированных по отделам палет «Симботика».
– Сразу же решили попробовать доставлять палеты «Симботика» прямо к полкам магазина.
Эта едва ли не единственная позитивная информация во всем отчете была напрямую связана с работой моей команды. Палеты, которые мы планировали на складе «Волмарта» в Бруксвилле, постепенно улучшались по всем показателям. Упаковки самого разного размера, веса и прочности не только все плотнее прилегали друг к другу, оставляя с каждым новым релизом меньше пустого пространства и образуя устойчивые структуры, но и товары в них были все лучше подобраны по категориям. Наши палеты нравились и рядовым сотрудникам, и руководству «Волмарта». На слайде упоминалось, что, увидев наши палеты, в магазине решили попробовать подвозить их непосредственно в торговый зал, так как было легко раскладывать товары прямо с этих палет на полки. Обычно процесс протекал совсем иначе. Товары, доставленные фурой со склада (как правило, в виде запиханных в контейнер отдельных упаковок, реже – в виде собранных вручную палет), целая команда разгрузчиков сначала сортировала по многочисленным отделам, бегая от фуры к разложенным на полу рядам пустых палет с обозначением отделов и секций. Эта процедура могла занимать несколько часов, и работники магазина очень не любили ее. Только после этого уже отсортированные небольшие палеты подвозили к торговым полкам. Наши палеты позволяли существенно сократить время разгрузки фур.
Естественно, в презентации CEO не было ни намека на благодарность нашей команде, как ее не было никогда, если дело не касалось дружков Гахагана. Но дальше произошло то, что поразило даже сотрудников, уже привыкших к поведению гендиректора. В конце доклада он похвастался, что ему и его окружению удалось понять, почему система работает лишь на малую долю от запланированной мощности. Основная загвоздка состояла вот в чем: наши боты скапливались и мешали друг другу в многочисленных драйввеях – небольших тупиках во фронтальной части системы – на каждом ярусе стеллажей. В этих драйввеях происходил обмен упаковками между ботами и лифтами, осуществляющими вертикальное перемещение этих упаковок. Я взял слово и сказал, что предположение в целом правильное и мы знали об этом, моделировали эту ситуацию и уже упоминали этот фактор в прежних презентациях Группы перспективных разработок.
Я задавался целью вовсе не спорить с CEO или выставлять его идиотом, а лишь проинформировать всех, что этот эффект уже изучался и нам нужно лучше распространять имеющиеся сведения внутри компании. Для меня было привычно задавать вопросы (иногда весьма непростые) или предлагать решения на совещаниях с высоким начальством или общих собраниях. Изредка в ответ следовали недовольные взгляды, но в большинстве случаев мои вопросы и комментарии приветствовались или вызывали дальнейшую конструктивную дискуссию.