За:
Многообещающая технология, глубина и широта инженерного таланта; даже с учетом последних потерь есть множество текущих и потенциальных заказчиков, готовых потратить миллиарды на системы «Симботика», если они будут работать как следует. Насколько я слышал, недавно роль CEO взял на себя владелец компании, а значит, он делает на нее серьезную ставку. Само по себе это не решение проблемы, но явная предпосылка для перемен к лучшему.
Против:
Я проработал в «Симботике» более 3 лет и ушел в 2017 году, когда не осталось никакой надежды на улучшения. Я застал предыдущую смену топ-менеджмента, когда вместо Тони Аффусо пришел Крис Гахаган. Хотя Аффусо не был технарем, он уважал талант и знал, как руководить людьми. Правление Гахагана поначалу вселяло некоторую надежду, но за несколько первых месяцев он создал в компании такую токсичную и гнетущую атмосферу, каких я никогда не встречал в своей карьере. Высший менеджмент – в основном приспешники Гахагана – был основной проблемой «Симботика» в течение последних двух лет. Они не умеют ничего, кроме как обращаться с сотрудниками как с рабами (многие из которых просто сбегают), обвинять других в собственных ошибках и выдумывать все новые планы и «инициативы», не имеющие отношения к реальности.
Мне искренне жаль следующую компанию, которая наймет Гахагана на любую руководящую должность. Что касается «Симботика», то, если компания сможет избавиться от этого токсичного наследия, она окажется на правильном пути и сможет реализовать как минимум часть своего потенциала.
Спустя несколько лет этот отзыв на Глассдоре оставался в числе первых результатов поиска в Гугле по запросу «Крис Гахаган». В его профиле на LinkedIn по-прежнему значилась должность CEO «Симботика». Каких-либо сведений о том, чтобы он куда-то устроился, я не получал.
И все-таки я надеюсь, что он найдет себе действительно подходящее место. Где-нибудь в районе, который полиция предпочитает объезжать стороной, точно есть заблеванный бар с многолетней историей легендарных потасовок и мордобоев. И этот бар остро нуждается в грубом вышибале внушительных габаритов. Гахаган бы там очень пригодился.
Глава третья
Начало
Ничто не предвещало в первые дни 2010 г., что очень скоро я попаду в компанию, где останусь почти на пятнадцать лет – намного дольше, чем на любом прежнем месте. И что окажусь я там практически случайно. И что при поиске этой новой работы результат окажется обратно пропорциональным затраченным усилиям.
Об уходе из компании, где я на тот момент проработал около двух лет, я задумывался еще с начала 2009 г. Перспективы в ней становились все туманнее.
Существует довольно романтическое представление об американских технологических стартапах, примерно такое: почти все они – 90 % или около того – быстро прогорают и исчезают. Зато те, кто выживает в первые два-три года, с большой вероятностью вырастут во что-то значительное, а некоторые и вовсе станут сказочными «единорогами». Их либо купят богатые инвесторы или другая крупная компания, либо они выйдут на первичное размещение акций (IPO) с многомиллиардной стоимостью.
Это представление мало соответствует действительности. Большинство компаний, не прогоревших в первые пару лет, после взлета тем не менее не добираются до стратосферы. Значительный процент из них десятилетиями находится в подвешенном, прозябающем состоянии или в постоянном ожидании настоящего прорыва. Иногда сложится удачный квартал или два, внезапно придет прибыль в несколько миллионов – и сразу у руководства вырастают хотелки по расширению производства и новым продуктам. Нанимаются новые инженеры, продажники, маркетологи, появляются персонажи с титулами «директор» или «вице-президент» и расплывчатым описанием должностей, занимающиеся непонятно чем. А еще через пару кварталов ситуация может опять радикально измениться. Отраслевой спад, продажи нового продукта намного ниже прогнозируемых или неожиданная конкуренция со стороны новых игроков на рынке – и недавние радужные ожидания приходится наскоро корректировать вниз. Компания резко уходит в минус, одним махом аннулируя прибыли за несколько предыдущих кварталов.
Начальство, как правило, тянет с обнародованием плохих новостей. Если хорошего рассказать нечего, руководство продолжает заполнять корпоративные коммуникации бодрыми посланиями про «прекрасный тимворк», про то, как потенциальный заказчик похвалил продукт (правда, пока не купил его), или про то, как Билл из техподдержки установил рекорд по сбору денег в помощь детям из малообеспеченных семей.