шена на 2 %, если Вы заплатите позже? Даже если цена
одна и та же, Вы скорее выберете первый магазин, по-
скольку покупка в нем покажется Вам «более выгодной».
Повышение цен должно быть по возможности скрыто.
Мы скорее примем ту ситуацию, когда «специальная
акция» закончилась и брюки, которые недавно прода-
вали по сниженной цене, опять продают по прежней
«настоящей» цене, чем ту, когда продавец скромно по-
ведает нам о том, что брюки, которые он еще неделю
назад продавал всего за 40 евро, теперь стоят на 20 евро
дороже. «Кошмар, повысить цены на 50 %!», — возму-
щенно воскликнете Вы и покинете этот магазин.
• Прежде чем «бросать якорь», тщательно все обдумайте.
Что действительно может послужить образцом для срав-
нения? Не теряйте из виду все обстоятельства и причины.
В противном случае Ваше решение будет случайным. •
Бездонная бочка - невосполнимые
потери
Понятие невосполнимых потерь известно нам из экономи-
ки. Оно означает бесполезные затраты, которые не могут
быть компенсированы, т. е. все то, что раз и навсегда
потеряно.
Подобные издержки ни в коем случае не должны нега-
тивно повлиять на решения, которые нам нужно принять.
Однако на практике именно так и происходит. Если мы
потратили много времени и денег на что-либо, а потом
появилась опасность их потерять, то сдаемся не сразу.
Существует очевидный психологический барьер на пути
к тому, чтобы мы «списали» свои расходы и вовремя
прекратили убыточное дело, ведь для этого придется
признать, что наше предыдущее решение было невер-
ным. Мы пытаемся избежать такого признания, даже
если нам приходится увеличивать свои потери.
Пример
Г-жа Пальке вложила деньги в некоторое предприятие. Че-
рез год эта фирма столкнулась с большими трудностями.
Нужны были новые средства, в противном же случае пред-
приятию пришлось бы объявить о своем банкротстве. В дан-
ных обстоятельствах г-жа Пальке была готова внести еще
5 тыс. евро. И как раз в этот момент она получила предложе-
ние вложить такую же сумму в другую — многообещающую —
фирму. При нормальных обстоятельствах г-жа Пальке, есте-
ственно, выбрала бы вторую возможность. И это было бы
вполне рациональным решением, поскольку она едва ли мог-
ла спасти первое предприятие своим скромным взносом, а второе в нем действительно нуждалось. Однако г-жа Пальке
все же решилась выбрать первый вариант и превратить «пло-
хие» деньги в «хорошие».
Ошибочные решения подобного рода встречаются весьма
часто. И они касаются не только денежных вопросов.
Всегда трудно отказаться от того, на что мы затратили
слишком много времени и сил. Если Вы уже в течение
20 мин. ждете на морозе автобус, то трудно заставить
себя ловить такси, даже если это единственное, о чем
Вы сейчас думаете.
«Мы с этим справимся»
Этот эффект также часто встречается на предприятиях.
Некоторые проекты, в успех которых уже никто не ве-
рит, стремятся «довести до конца» даже тогда, когда
это требует больших затрат и обременяет участников.
Естественно, мы не имеем в виду, что наиболее целе-
сообразно вообще отменять проект, осуществление ко-
торого сопряжено с трудностями. Наоборот, очень по-
хвально и разумно продолжать борьбу и несмотря ни на
что осуществить проект. При этом Вы не должны забы-
вать и о моральном ущербе, который нанесет прекра-
щение проекта его участникам. Однако это не отменяет
основного правила: объемы «невосполнимых потерь»
не должны играть никакой роли при принятии решения.
«Двойная бухгалтерия»
Насколько внешние обстоятельства влияют на выбор ре-
шения, очень хорошо показывает следующий часто ци-
тируемый пример.
Пример
Представьте себе, что Вы купили билет в театр за 25 евро.
Однако когда Вы в вечернем платье пришли в театр, то обна-
ружили, что забыли билет дома. Что Вы будете делать? Ехать
обратно уже не имеет смысла. Купите ли Вы в кассе новый
билет?
Большинство опрошенных людей так бы не сделали — они
просто перенесли бы это мероприятие на другой день. Дру-
гой части опрашиваемых предлагался слегка измененный сце-
нарий: Вы еще не купили билет, но, стоя в очереди в кассу, вдруг обнаруживаете, что из кошелька пропали 25 евро. По-
чти все в этой ситуации купили бы билет, хотя финансовые