Хотя дело касалось подчиненных мне отделов, директор воспротивился:
– Я с таким трудом приучил их к новой структуре, а ты хочешь вернуть их к прошлому…
И потребовал восстановить ежедневные диспетчерские совещания: «Чтобы ты был в курсе!»
Однако я этого не сделал, чтобы не погрязнуть в текучке. Директор в ответ на своих еженедельных совещаниях стал публично демонстрировать мою неосведомленность в делах подчиненных мне отделов, иногда с юмором, иногда с раздражением.
Заведующая отделом подготовки данных обратилась ко мне с просьбой перевести ее по семейным обстоятельствам на менее ответственную работу и предложила себе замену из числа своих подчиненных – руководящих сотрудниц, и я ее поддержал. При обсуждении директор забраковал предложенную нами кандидатку «как не имеющую высшего образования».
Одна женщина с помощью «инструкции по сборке» пыталась собрать новый сложный кухонный комбайн, который только что купила. В конце концов она сдалась, разбросав все детали по кухонному столу.
Она немало удивилась, когда, вернувшись домой спустя несколько часов, обнаружила, что комбайн собрала ее служанка и он прекрасно работает.
– Как тебе это удалось? – воскликнула она.
– Знаете, мадам, когда не умеешь читать, приходится пользоваться мозгами, – невозмутимо ответила служанка.
Я предложил объединить два отдела в один, сократив освобождающуюся должность заведующего, и получил согласие. Образовался новый большой отдел обработки информации, вобравший в себя три прежние службы. Я восстановил ежедневные диспетчерские совещания, но их проведение поручил заведующему этим объединенным отделом.
Службы, желавшие оказаться в одном отделе, в нем оказались.
Место, которое стало камнем преткновения, уже никто не мог занять – оно было сокращено.
Диспетчерские совещания восстановлены.
Я – свободен от их проведения и присутствия на них.
1.3 Замена руководителя
Реорганизация предъявила новые, более высокие требования к личности заведующего объединенным отделом. Побеседовав с ним, я убедился, что он не верит в возможность улучшения дел. Я предложил ему перейти на более низкую должность, он отказался.
Соблюдение производственными службами ежедневных графиков контролировалось сектором оперативной информации, подчиненным непосредственно директору.
Руководила сектором женщина с хорошими деловыми качествами, но непростым характером. Перед тем, как предлагать мне место своего заместителя, директор сделал такое же предложение ей, но получил не очень тактичный отказ:
«Не думаю, что в этой должности я смогу с Вами сработаться!»
Я пришел к директору со словами: «Не уверен, что ты согласишься с моим предложением…» и предложил произвести рокировку: эту заведующую сектором поменять местами с моим пессимистом-заведующим отделом, предварительно придав сектору статус отдела и предоставив новому заведующему высвободившуюся при реорганизации ставку.
Он усомнился:
– А разве заведующий согласится?!
– А почему нет? Оклад тот же, отдел меньше. Подчинение не мне, а тебе.
Да еще меня будет контролировать. Где ты найдешь более объективного контролера, чем обиженный мною работник?!
Сделка состоялась. Я получил хорошую заведующую отделом, а директор – принципиального контролера.
1.4 Кризис классического подхода
Первоначальным моим намерением было применение процедурных правил.
Суть метода сводится к графическому описанию сложившейся технологии и поиску «белых пятен» в ней. Процедурные правила описывают не только основную технологическую цепочку, но и технологию разрешения критических ситуаций, они как бы лишают права «закрывать глаза» на возможность сбоев, отвечая на многочисленные: «А если?..»
Процедурные правила «обкатывают» на практике, рационализируют, уточняют, а затем возводят в закон – в стандарт деятельности.
Стандартам обучают и внедряют их, организуя в документообороте контрольные точки, по которым можно определить, кто и на каком шаге отклонился от стандарта.
Этот, так сказать, классический подход, к сожалению, крайне трудоемок.