Наставничество: лучше меньше, да лучше
Наставничество часто не достигает продуктивной цели из-за сверхамбициозности наставника. Независимо от того, направлено ли наставничество на улучшение навыков или на обучение стратегии, оно требует значительных затрат времени. При этом наставнику легко переоценить свои силы и взять на себя больше задач, чем можно выполнить хорошо. Мы обнаружили, что сильные наставники работают над меньшим набором профессиональных вопросов, но работают с большей глубиной. При обучении навыкам важно помнить, что люди усваивают навыки медленно и небольшими порциями. Хороший наставник будет
— обучать меньше людей, но более тщательно, а не браться за обучение всей команды, делая это поверхностно:
— работать с каждым только над одним навыком, а не над несколькими одновременно.
Качественное обучение стратегии требует другого подхода, нежели обучение навыкам. Поэтому, чтобы обучение принесло реальные плоды и помогло сотрудникам повысить качество работы, хорошие наставники сократят число ключевых клиентов. работе с которыми они обучают подчиненных, а не список обучаемых сотрудников. При таком подходе наставник может хорошо изучить избранных ключевых клиентов, что поможет ему разработать и периодически обновлять стратегию работы с этими клиентами.
Наставничество: обучение стратегии методом повторяющихся обсуждений
Еще одна особенность обучения стратегии: обучение эффективно лишь при постоянном участии наставника в разработке стратегии ведения клиента. Часто менеджеры вкладывают основные наставнические усилия в начальный этап разработки стратегии. Они подробно разбирают со своими подчиненными, какие цели нужно поставить в работе с конкретным клиентом, составляют стратегические планы по достижению этих целей. Затем, после создания планов, наставники все меньше и меньше участвуют в процессе продаж. В противоположность этому опытные наставники по стратегиям не вкладывают все свое время и силы в начальный этап детального планирования. Они равномерно распределяют усилия и время, отведенное на обучение, проводя рабочие встречи со своими подчиненными — по мере того, как происходят какие-то события и углубляются представления подчиненных о клиенте. Логика такого метода обучения проста. На начальном этапе планирования работы с клиентом недостаточно информации для составления правильного и подробного стратегического плана. Разумно начать с «чернового» варианта стратегии, а затем уточнять и исправлять исходный вариант плана в процессе повторяющихся обсуждений — по мере того, как появляется все более полная информация о клиенте, об основных участниках стратегической сделки и о конкурентах.
Наставничество: неиспользуемый инструмент мотивации
В простых продажах торговые представители могут быстро увидеть результат своей работы. Предположим, продавец решает внести какие-то изменения в стиль своей работы. Через неделю, если эти изменения действительно хороши, они уже могут привести к росту продаж и. как следствие, к росту дохода продавца. В больших продажах может пройти несколько месяцев, прежде чем изменения, даже желательные и эффективные. окажут какое-то влияние на показатели продаж. Быстрый видимый эффект способствует мотивированию сотрудников на изменения к лучшему в простых продажах. Относительно легко, вводя новшества в работу, мотивировать торговых представителей, если сотрудники уже через несколько дней видят положительный результат новаций. Совсем другое дело: попросить сотрудника регулярно применять в работе что-то новое и в течение нескольких месяцев, если новационные усилия будут вознаграждены реальными результатами лишь много позже. В этом случае (см. главу 7) именно наставничество играет роль инструмента мотивации. Таково положение в больших продажах.