Мотивация в больших продажах
Сфера мотивации сложна и неоднозначна. Большая часть инструментов мотивации (поощрительные выплаты, призы, устные благодарности) лучше настроена на стимулирование персонала работать «больше», нежели работать «умнее». Например, не так уж трудно убедить человека работать дополнительный час каждый день или осуществлять на пять посещений клиента в месяц больше, предложив сотруднику удвоенную зарплату. Таким образом, деньги как инструмент мотивации стимулируют людей работать усерднее. Но можно увеличить зарплату подчиненного в два и даже в четыре раза, однако вряд ли это заставит сотрудника действовать умнее. Некоторые люди могли бы. если бы захотели, работать более старательно. Но большинство людей постоянно работают на максимуме своего умственного потенциала. К сожалению, за редким исключением, более старательная работа не приводит к росту продуктивности в больших продажах. По этой причине многие техники повышения мотивации в сложных комплексных продажах не приносят искомого результата. И все-таки существуют такие инструменты мотивации (см. главу 7). которые стимулируют людей больше думать в работе.
Управление большими продажами в будущем
За последние десять лет торговля значительно усложнилась. Повысилась и сложность управления продажами. В области стратегических продаж мы вступили в новую эру. Впервые по сложности и многообразию навыков и знаний торговлю можно сравнить с признанными в достоинстве отраслями человеческой деятельности. Но если кто думает, что последние десять лет были временем бурного прогресса, то мы можем сказать: это еще «цветочки». Изменения, которые ждут торговлю в течение следующих десяти лет. будут ошеломляющими. Мы уже стали свидетелями появления на некоторых рынках совершенно новых концепций взаимоотношений продавца с покупателем. Возьмите, например, концепцию партнерства: две организации работают в таком тесном и долгосрочном сотрудничестве, что границы между продающей и покупающей сторонами становятся размытыми. Заказчики как полноправные члены команд работают над дизайном товара, сотрудники по обслуживанию клиентов имеют офисы на территории клиента. А вопросы взаимной отчетности. администрирования и ввода в действие нового товара решаются командами, состоящими из менеджеров взаимодействующих компаний. Какова же роль функции продаж в этих партнерских взаимоотношениях? В настоящий момент такое стратегическое партнерство все еще является нововведением, поэтому создание и поддержание таких отношений находится в руках ведущих руководителей из продающей и покупающей организаций. Чаще всего функция продаж в собственно партнерстве не играет особо активной роли. И все же. кто может справиться с управлением взаимодействием организа-ций-партнеров? Безусловно — представители функции продаж. Мы наблюдаем появление новых, волнующих возможностей расширения роли руководства продажами в будущем. Некоторые организации непременно будут получать более половины своих доходов от продаж через партнерские отношения. При такой тенденции к партнерству появляется потребность в менеджерах по продажам, обладающих навыками налаживания и успешного развития партнерских отношений. Для управления стратегическим партнерством наверняка потребуются новые навыки, которые мы сегодня не включаем в наше представление об успешном управлении продажами.
Команды торговых представителей
На переднем крае продаж крупным клиентам торговые представители работают командами. Такая тенденция проявляется все более отчетливо в финансовых и консалтинговых фирмах, в коммерческих и торговых банках, в компаниях, торгующих сложным производственным оборудованием. В этих компаниях организация продажи настолько усложнилась, что одному человеку с ней не справиться. В таких компаниях для разработки и осуществления стратегии продаж сформировалась потребность в создании стратегических команд торговых представителей. Для управления стратегическими командами необходимы сложные и разнообразные навыки. Навыков по руководству обычной командой здесь явно недостаточно. Нужны такие стратегические навыки: развитие у подчиненных умения планировать и анализировать, создание у команды общих представлений по вопросам стратегии, разработка механизмов понимания и оценки командой своих стратегических вариантов на разных этапах цикла продаж.