Очевидно, что первые три условия не характерны для большей части продаж стратегическим клиентам. Продажи ключевым клиентам обычно бывают крупными, многоступенчатыми. и их успех практически всегда больше зависит от навыков и стратегии, чем от энергии и энтузиазма. Но другие два условия в некоторых стратегических продажах встречаются. Не так уж редко бывает, что численность торгового персонала слишком мала по отношению к неиспользованным возможностям рынка. И многие менеджеры по работе со стратегическими клиентами абсолютно убеждены в том. что их подчиненные вкладывают в свою работу недостаточно усилий. Как раз это и было причиной паники нашего клиента, когда он позвонил мне в 7.30 утра. «Я знаю, что многие директора по продажам думают, что их подчиненные лентяи и лоботрясы. — сказал он. — но мои-то действительно такие. Некоторые так долго просидели в офисе, что покрылись слоем пыли». У него была еще одна проблема, очень серьезная... Компания выпустила абсолютно новый, не имеющий аналогов на рынке, товар. «Пройдет несколько месяцев. — объяснял он. — и конкуренты выбросят на рынок что-то похожее. Мне просто необходимо сдвинуть своих людей с пятой точки и отправить по офисам клиентов, пока мы не растеряли свое драгоценное преимущество». Он описал нам ситуацию, из которой логически вытекала необходимость ввести оперативное управление. Уровень активности его отдела был низким, и множество дверей ожидало, когда в них постучат торговые представители. Не удивительно, что мы не смогли отговорить его от введения оперативного управления.
Но зачем же нам было отговаривать нашего клиента от его замысла ввести оперативное управление, если необходимость этого была такой очевидной? Нельзя сказать, чтобы мы совсем не доверяли тому диагнозу, который сам клиент поставил своим сотрудникам. Но мы все-таки подозревали, что сотрудники нашего клиента все-таки работают больше, чем он себе представляет. Наше основное возражение касалось второй причины, по которой такое управление деятельностью не дает желаемого результата в крупных продажах. Мы подозревали. что введение системы жесткого оперативного управления вызовет разрушительные побочные эффекты. В частности, мы опасались, что попытки заставить персонал чаще встречаться с клиентами приведут к возникновению четырех проблем:
— концентрация усилий на мелких сделках:
— неоправданный рост бумажной и административной работы:
— внимание не к той стадии продаж:
— демотивация лучших торговых представителей.
Эти непреднамеренные побочные эффекты оперативного управления настолько распространены и настолько разрушительны. что стоит рассмотреть каждый из них подробнее.
Концентрация усилий на мелких сделках
Когда менеджеры пытаются увеличить активность своих сотрудников, особенно если их попытки подкрепляются формальными системами (например, постановка строго заданных целей, введение отчетности и контроля за посещениями клиентов), подчиненные стараются добиваться количественных, а не качественных показателей. В результате такого управления продажами легкая и простая сделка привлекает торговых представителей гораздо больше, чем сложная стратегическая. Это не просто теоретическое наблюдение. Существуют учебные бизнес-ситуации, которые однозначно выявляют сосредоточенность на мелких сделках и большой вред, который из-за такой сосредоточенности наносится продажам компании.
Вернемся к ситуации в большой промышленной компании из Чикаго (рис. 2.2). Система оперативного управления как попытка улучшить ситуацию в продажах была введена в августе. Вполне традиционная система. Отчеты о встречах вводились очень подробными, устанавливалась дополнительная форма контроля за посещениями клиентов, которую нужно было заполнять еженедельно, определялись жесткие нормативы по числу встреч. В общем, компания сделала то же, что
 |
| Рис. 2.2. Больше продаж — меньше прибыль. |
и другие организации при введении систем оперативного управления. Теперь взглянем внимательно на результат. За пять месяцев, прошедших с момента введения системы, число заказов увеличилось на 16%. что говорит об эффективности новой системы оперативного управления с точки зрения увеличения активности персонала в работе с клиентами. Но что произошло со средней суммой каждого заказа? Она упала на 18%! Доходы от продаж компании в результате введения новой системы упали на 1.5%.
Мы не утверждаем, что оперативное управление всегда приводит к падению продаж. Однако случаи, подобные описанному. заставляют задуматься о последствиях. При введении системы оперативного управления торговые представители могут устремиться к легким победам, вместо того чтобы сосредоточиться на заключении более сложных, но крупных сделок.