Исследований, посвященных влиянию оперативного управления на продажи, проведено очень мало. Большинство организаций предпочитают не раскрывать показатели своих продаж и не поощряют исследования. Мы. например, получили разрешение описать ситуацию в чикагской компании только при условии, что не будет упомянуто название компании и не раскроются некоторые подробности.
Наверное, каждый опытный менеджер по продажам, с которым нам приходилось работать, может привести похожие примеры. Менеджер по продажам-сотрудник корпорации, которая производит оборудование для упаковочных работ, вспоминает: «Однажды, когда я был чуть помоложе, к нам пришел новый менеджер. Сколько бы мы ни работали, ему все было мало. Его девизом было "Еще одна встреча". Не важно, насколько напряженно ты поработал, всегда можно посетить еще одного клиента, считал он. Вскоре мы уже не ходили, а летали и жужжали на лету, как мухи. Работали до седьмого пота, но вот забавно: наша активность совсем не отразилась на результатах продаж. Продажи, по-моему, даже немного упали».
Большинству торговцев известны аналогичные случаи. Активность бурная, усилия громадные, а ожидаемых результатов продаж нет. Бывает и хуже. В ответ на требование руководства повысить активность торговые представители не просто стучат во многие двери — они могут начать стучаться в одни и тс же двери по нескольку раз. Принуждаемые к проведению большого числа встреч торговые представители легко впадают в крайность. Они начинают надоедать одним и тем же клиентам, наведываясь к ним не для новой продажи или поддержания отношений, а только для демонстрации своей активности своему же руководству.
Уже в роли клиентов мы сами стали жертвами навязчивости. вызванной введением оперативного управления. Одну из наших компаний обслуживал банк, в котором и ввели систему управления персоналом, нацеленную на увеличение числа посещений клиентов представителями банка. Первый визит, который нанес нам дружелюбно настроенный представитель ближайшего к нам отделения банка, вылился в приятную двухчасовую беседу. Через три недели он пришел снова. У него явно не было никакой четкой цели. После двух часов бесцельного общения он оставил нас недоумевать по поводу такого повышенного внимания банка именно к нам. В следующем месяце представитель банка опять позвонил нам. чтобы договориться о третьем визите. В этот раз мы не проявили энтузиазма и попросили, чтобы встреча была краткой. Когда он приехал, мы поняли, что и эта встреча будет не более продуктивной, чем предыдущие. Тогда мы спросили у представителя: «Вам что. поставили задачу по числу визитов к клиентам?» Тогда-то он и рассказал нам о новой системе оперативного управления.
В нашем случае человек, постучавший в нашу дверь трижды на протяжении семи недель, ничего не продавал. Но клиент будет не менее раздражен, если продавец с конкретным товаром наведывается к нему слишком часто, особенно если у клиента нет потребности в предлагаемом товаре или клиент не готов обсуждать с продавцом какие-то новые предложения.
Оперативное управление может заставить продавцов вести продажи очень энергично. На первый взгляд, возбуждение дополнительной энергии кажется продвижением к большей продуктивности продаж. Руководители банка, о котором шла речь, наверняка были довольны тем. что после введения новой системы представители банка стали чаще посещать клиентов. Но дополнительная энергия может направиться не в то русло. Она может устремиться исключительно к простым продажам — в ущерб стратегическим. Или выльется в навязчивое преследование уже существующих клиентов. К сожалению, в атмосфере бурной деятельности по принципу «много дыма без огня» не многие продавцы уделяют необходимое внимание долгосрочным стратегическим продажам. А именно продажи крупным стратегическим клиентам играют ключевую роль в прибыльности торговой компании.
Неоправданный рост количества документации
Многие системы оперативного управления строятся на отслеживании числа посещений клиентов и отчетах о посещениях в той или иной форме. Все это подразумевает большой поток документов. Бумажный бум — страшный бич многих торговых организаций. И это не преувеличение, вызванное инстинктивной неприязнью к бумагам сотрудников продаж, особенно лучших из них. Тут действительно серьезная проблема. Можно даже ввести своеобразный показатель здоровья торговой организации: соотношение энергии, затрачиваемой на работу с клиентами, и энергии, уходящей на внутренние процедуры. А значительная часть таких процедур состоит из заполнения всевозможных бумаг.