Каждый из трех стилей управления своеобразен. Каждый имеет свои сильные стороны. Такие стили деятельности и типы менеджеров встречаются в большинстве успешных компаний. ведущих торговые операции с крупными клиентами. Если вспомнить знакомых эффективных менеджеров, то не составит особого труда отнести знакомого менеджера к одному из этих трех типов. Найденная типология менеджеров показалась нам интересной. Но эти «открытия» не очень-то утешали нас. потому что мы пытались найти «идеальный» стиль управления большими продажами. Однако богатый исследовательский опыт подсказывал нам: если уже в ходе первого изучения одной организации мы обнаружили три типа успешных менеджеров. то это только начало. Дальнейшие и более глубокие исследования в других компаниях почти наверняка приведут к выявлению и описанию новых типов менеджеров и к новым исследовательским сложностям.
Главный результат, полученный нами в первом исследовании. был. в принципе, отрицательным. Мы осознали, что единого успешного стиля управления, который был бы наиболее эффективным в больших продажах, не существует. Но все равно это исследование вознаградило нас некоторым представлением о том. что необходимо менеджерам разного типа для успешной работы в больших продажах.
— Предприниматели демонстрируют, что успешный менеджер больших продаж управляет бизнесом, а не просто руководит подчиненными.
— Создатели Коалиций показывают, как важно для достижения результатов в больших продажах создавать сеть контактов как внутри своей организации, так и за ее пределами.
— Стратеги-Соперники убеждают, как полезно хорошо знать конкурентов и обладать тонким чувством времени. которое позволяет менеджеру вмешаться в проведение сделки в самый критический момент конкурентной борьбы.
Но самым ценным выводом из исследования, возможно, стало то. что мы поняли: и Предприниматели, и Создатели Коалиций, и Стратеги-Соперники в успешном управлении большими продажами придают большое значение наставничеству.
Однако со временем мы осознали, что самым интересным результатом исследования оказалось то, чего мы не обнаружили. Давайте на минуту вообразим... мы проводили свое исследование в классической торговой организации, занимающейся простыми продажами. Тогда, если традиционная теория управления продажами хоть чего-нибудь стоит, мы бы обнаружили, что все успешные менеджеры обладают четырьмя характеристиками. Давайте рассмотрим их более подробно.
Жесткое оперативное управление
В простых продажах часто можно встретить успешных менеджеров, которые пристально следят за работой своих подчиненных и управляют их активностью. Менеджеры вводят и используют системы отчетов о посещениях клиентов и делают все возможное, чтобы подчиненные проводили как можно больше встреч с клиентами. То есть руководители стараются заставить своих подчиненных работать как можно усерднее. До начала своего исследования мы тоже полагали: если так важно непрерывно управлять оперативной деятельностью подчиненных в простых продажах, то это тем более важно в больших продажах. Мы думали даже так: в простых продажах люди вынуждены работать активно даже без жесткого контроля со стороны руководства, так как любое расслабление в работе немедленно скажется на результатах продаж. Л в больших продажах, если кто-то сбавит темп в работе. может пройти много месяцев прежде, чем уменьшение активности отразится на результатах. По этой причине, предполагали мы. в больших продажах менеджерам гораздо важнее контролировать уровень активности своих подчиненных, чем в простых продажах. И мы были удивлены, узнав в процессе интервью, что очень немногие из успешных менеджеров вообще упоминают о таком классическом элементе оперативного управления, как нормативы посещений клиентов. Мы нашли этот казус любопытным. Но более или менее убедительно объяснить. почему успешные менеджеры не очень-то заинтересованны в старательной работе подчиненных, не смогли.
По прошествии некоторого времени после нашего первого исследования мы начали понимать причины этого «необъяснимого» равнодушия. В больших продажах попытки заставить подчиненных работать усерднее могут привести к плачевным последствиям. Традиционное оперативное управление в больших продажах может принести даже убытки. В деловой литературе описаны случаи, когда после введения систем оперативного управления в организациях, работающих с крупными клиентами, объем продаж сокращался, а не возрастал (см. главу 2).