Управление по территориальному
принципу
В большинстве книг по управлению продажами целые главы посвящены управлению по территориальному принципу. В таких книгах упор делается на то. что эффективность этого принципа — основной ключ к успеху в управлении любыми торговыми представителями. И опять мы обнаружили удивительное отсутствие интереса к этому принципу управления среди опрашиваемых нами успешных менеджеров по работе с крупными клиентами. Но в этом случае объяснение найти не так сложно. В простых продажах торговый представитель на своей территории работает с несколькими сотнями клиентов и потенциальных заказчиков. Оперативное управление каждой территориальной зоной продаж становится жизненно важным для обеспечения непрерывной работы с таким большим количеством клиентов. Но этой проблемы не существует в большинстве торговых организаций, работающих с крупными клиентами. В такой работе у каждого торгового представителя гораздо меньше заказчиков и иногда отсутствует разделение по географическим территориям. Следовательно, умение управлять работой с большим количеством клиентов в больших продажах не так важно. По этой причине в нашей книге мы не собираемся отводить управлению по территориальному принципу столько страниц, сколько обязательно отводится в книгах по продажам. Мы вообще не собираемся больше упоминать здесь об управлении по территориальному принципу. И уверены, что наши читатели при этом вздохнут с облегчением.
Традиционное управление продажами всегда особо выделяло роль менеджера в мотивации сотрудников. В течение многих лет авторы книг по продажам приучали читателей к мысли: тот. кто работает в продажах. — самый одинокий человек во всей организации. В производстве, администрировании. в финансах сотрудники работают командами и от своих коллег получают мотивацию и поддержку. А торговые представители работают не только в одиночку, но и в среде, которая их ежедневно отвергает. При таких обстоятельствах, убеждают нас традиционные авторы, менеджеры по продажам играют решающую роль в мотивации своих сотрудников. Эта роль важна еще и потому, заявляют авторы-«традициона-листы». что мотивация непосредственно влияет на результаты работы. Повышая мотивацию торговых представителей, менеджер увеличивает объем продаж. Мы тоже ожидали, что наша выборочная группа менеджеров по работе с крупными клиентами придает большое значение своей роли в мотивации сотрудников. И снова — удивление: мотивация редко упоминалась в наших интервью.
Как мы увидим позднее, между простыми и сложными, крупными продажами существуют очень серьезные различия. (В главе 7 на примере некоторых учебных бизнес-ситуаций мы покажем, как техника мотивации, приносящая успех в мелких простых продажах, приводит к неудаче при возрастании размеров сделок. Мы не считаем, что мотивация не нужна в крупных продажах, но теперь мы убеждены: для достижения высокой мотивации в больших продажах нужен особый подход.) Подготовительное исследование впервые показало нам. что традиционный подход к мотивации не годится для больших продаж.
Кочевая роль наставничества
Итак, наставничество оказалось той областью, где точка зрения всех трех типов менеджеров совпала с традиционной. Все сошлись на том. что наставничество играет очень важную роль в достижении успеха. На первый взгляд, наши результаты подтверждали сходство между управлением мелкими и большими продажами. Наставничество, несмотря на распространенное пренебрежение или занятие им спустя рукава. — пожалуй, ключевой навык управления продажами. Поэтому не удивительно, что этому навыку уделяется столько внимания в исследовании источников успеха продаж Но интервью, проведенные с менеджерами, помогли нам обнаружить различия между простыми и сложными продажами и в сфере наставничества. В простых продажах наставничество направлено в основном на развитие у подчиненных навыков продаж. В сложных продажах наставничество часто имеет свою цель. В частности, мы обнаружили, что успешные менеджеры по работе с крупными клиентами отдавали много времени наставлению своих сотрудников в стратегии работы с клиентом. Сначала мы отнеслись к этому как к чему-то второстепенному. как к несерьезному различию между простыми и большими продажами. «Наставничество есть наставничество». — думали мы. И предполагали: менеджер, который хорошо обучает подчиненных навыкам, не встретит сложностей и в обучении подчиненных вопросам стратегии.