Четвертая задача – развитие ассортимента. Многие путают увеличение средней суммы отгрузки с развитием номенклатуры продаж. Это не одно и то же. Бывают ситуации, когда ассортимент может расти, а средняя сумма сделки заказа – падать. В определенных системах это нормальная ситуация. Представим себе В2В-рынок FMCG – постоянную ротацию товаров в матрице розничной сети. Первичная задача категорийного менеджера – рост товарооборота его категории. И если по товарному АВС-анализу позиция находится в зоне С, что бы ни делал КМ, позиция будет выведена из матрицы. В этом нет ничего страшного. Важно заменить позицию в поставках на новую, то есть увеличить номенклатуру товаров, которую приобретал клиент. И вполне возможно, что после ротации средний чек упадет, но задача продолжения работы с клиентом по этой категории будет выполнена.
Важно понимать, что для удержания клиента частота взаимодействия и исполнения заказов важнее, чем средний чек. Почему? Чем чаще мы коммуницируем с клиентом, тем выше барьеры перехода поставщика и тем сложнее активному продавцу конкурента найти щелочку и пролезть со своим предложением. Если частота заказов невысокая, а это норма для многих B2B-продаж, то барьер перехода должны поддерживать систематические касания клиента и дополнительные товары и услуги. Но об этом в следующих разделах книги.
Пятая задача – постоянное повышение лояльности клиента. Чем выше удовлетворенность клиента в сервисах компании поставщика, тем сложнее конкурентам перехватить постоянного клиента. Повышение лояльности – это комплекс инструментов. Нельзя сказать: «Чтобы повысить лояльность, сделай таких-то пять шагов, и будет клиент лоялен». В каждом инструменте КМ есть действия, направленные на повышение удовлетворенности, а значит, повышение лояльности.
Пятая задача находится в сфере клиентского сервиса. Это предпродажный, технический, маркетинговый, производственный, логистический и бухгалтерский сервисы, которые позволяют кастомизировать путь клиента настолько, что ему очень сложно уйти из таких «объятий».
Выстраивание барьеров перехода – шестая задача КМ, которая, так же как и повышение лояльности, решается комплексом мероприятий. Это может быть и совместное ПО, и масса номенклатурных документов, хранящихся в личном кабинете на сервере продавца, и другое. Подробно об этом будем говорить в разделе стратегий продаж по ABCD-анализу.
Седьмая задача – реактивация «уснувших» клиентов. Естественно, в тех системах продаж, в которых это должен делать КМ.
Восьмая задача – заполнение досье на клиента. В работе КАМ есть задача по сбору полного досье ключевого клиента. Но и КМ должен фиксировать информацию о клиенте по мере возможности: историю взаимоотношений, общие сведения о компании, сведения о ГПР, более подробные данные о ЛПР и т. д.
Девятая задача КМ – передача клиента на управление проектом или консультирование менеджеру проекта и узкому специалисту. Эта задача подробно описывалась в функционале активного менеджера.
Задач узких специалистов и проектных менеджеров в системе продаж всего три:
1. Формирование решения под клиента – поддержка МП при подготовке КП.
2. Управление реализацией и/или реализация принятого (купленного) клиентом решения.
3. Повышение лояльности.
Уже отмечалось, что задача повышения лояльности может идти вразрез с задачей исполнения проекта. И чем крупнее проект, тем их совместное решение менее реализуемо. Но поддержка (узкие специалисты и менеджеры проектов) может повышать лояльность консультированием, взятием на себя ряда задач, предоставлением необходимой информации, да просто поздравлением сотрудников с праздниками. Это необходимо делать всем сотрудникам компании поставщика, так как лояльность гарантирует долгий срок взаимодействия с постоянными клиентами.
И в завершение рассмотрим функционал и задачи СОП и бэк-офиса. Мы часто называем сотрудников бэк-офиса операционистами, так как они берут на себя операционные, рутинные задачи коммерческого блока.
Задача номер один – принятие от клиента и оформление внутри компании заказов в транзакционной системе продаж. Важно быстро принять, правильно оформить и передать заказ на исполнение. Частично может добавиться задача по увеличению средней суммы сделки, но не во всех транзакционных или смешанных системах продаж это возможно. Так же и с задачей увеличения ассортимента: возможности СОП весьма ограничены, но это не значит, что не надо вводить им этот функционал. Нужно помнить, что при формировании системы мотивации СОП и операционистов мотивация на быстрое и качественное (читай – без ошибок) принятие и передачу заказов превалирует над задачами допродаж и расширения ассортимента.