Уж если мы говорим о конвейере продаж, нужно упомянуть условия перехода клиентов от одного сотрудника коммерческого блока к другому сотруднику отдела продаж или иного подразделения компании. Условия передачи от ТМ специалисту по развитию – пройденная квалификация и актуальная потребность клиента в услуге или товаре. А от активного продавца КМ или СОП – инвариантнее и зависят от конкретной системы продаж. Если стоит такая проблема, то нужно выбирать из списка:
1. Заключение договора.
2. Исполнение первой, второй или третьей сделки.
3. Доведение объема постоянных заказов до определенной суммы.
4. Доведение объемов поставок до определенного процента в бюджете закупок клиента этого типа товаров.
5. Работа с постоянным клиентом достаточно продолжительное время.
Что выбрать триггером перевода клиента от специалиста по развитию на дальнейшее сопровождение? Зависит от рынка, товаров или услуг, исторически сложившихся отношений в отделе продаж компании и т. д. Универсальных рекомендаций здесь, к сожалению, нет. Нужно смотреть конкретику.
Триггеры передачи клиента от КМ менеджеру проектов или узкому специалисту – необходимость реализации проекта или консультирования клиента. Дальше мы проговорим, что бывают случаи частичной передачи клиента узкому специалисту при формировании и работе совместных рабочих групп с клиентами.
Итак, уверены, вы заметили, что тренингов для активных менеджеров подавляющее количество. Их в несколько раз больше, чем для КМ. Тренеры и консультанты со всех сторон кричат о суперэффективных инструментах привлечения новых клиентов, волшебных, вернее, сказочных скриптах для специалистов по развитию. А материалов для КМ практически нет. Но если посмотреть на объемы продаж новым и постоянным клиентам в общем объеме продаж В2В-компаний, то картина с пестованием активных менеджеров становится совсем непонятной. Ведь 80 % прибыли идет от работы КМ.
Еще раз посмотрите на таблицу 3: задач специалистов по развитию активных менеджеров – 6, задач КМ – 9! И некоторые задачи трудозатратнее, чем у активного менеджера! В работе КМ много аналитики, математики. И при этом все продолжают тренировать активных менеджеров. Несправедливо!
Понятно, что часто срабатывает WOW-эффект рекламы тренеров и консультантов: «Я знаю заклинание, которое приведет вам тысячи новых клиентов! Рекс, Пекс… А последнее слово этого заклинания скажу, если вы заплатите за мой тренинг».
Да мы вам и бесплатно скажем это заклинание: «Рекс, пекс, секс!» Но даже если оно сработает, что вы дальше будете делать с новыми клиентами? Терять их, пускать систему обеспечения заказов или проектов в разнос из-за наплыва разных непрофильных типов клиентов?
Цель этой книги – не только дать рабочие инструменты в организации и осуществлении клиентских продаж, но и поставить КМ на их достойное место в иерархии B2B-продаж.
1.4. А можно, чтобы активным менеджером и клиентским менеджером был один сотрудник?
Как в фильме «Спортлото-82»: «А можно есть эту ягоду?» «Конечно можно, только отравишься!»
Хотя конвейеры продаж давно и прочно вошли в B2B-продажи, мы часто слышим вопрос о совмещении функций активных и клиентских менеджеров. Он может быть завуалированным. Например: «А можно взять телемаркетолога, довести его до активного менеджера, а потом он наберет себе клиентскую базу и будет с ней работать, добирая новых клиентов взамен ушедших?» Тоже можно, «только отравишься».
Этот небольшой раздел посвящен сравнению активных и клиентских менеджеров.
Начнем с функционала. Вернемся к таблице 3. Если убрать дубли в функционале у активного и клиентского менеджера, то их соотношение будет 2 к 5. То есть у активного менеджера останется только установление взаимоотношений и продажа, а у КМ – уникальные функции: повторные продажи, увеличение частоты, увеличение средней суммы сделки, повышение лояльности и выстраивание барьеров, а также сбор досье. Давайте вспомним кейс Генри Форда, а точнее кейс Адама Смита, а точнее кейс американских ковбоев XIX века (история стерла их имена), когда они перешли на конвейерную разделку туш, повысив производительность в несколько раз. Увеличение количества операций одного рабочего ведет к потере производительности. В продажах так же: чем больше задач и функций возложено на одного менеджера, тем ниже его производительность.
И еще один вывод: чем больше функций лежит на одном сотруднике, тем он менее эффективно выполняет каждую отдельную функцию. Рекорд прыгуна в длину составляет 8,95 м, а самый длинный прыжок в длину легкоатлета-многоборца – лишь в пределах 7–8 метров. Хотя тренируются прыгуны и многоборцы по времени одинаково. Для большего количества задач необходимо больше ресурсов и серого вещества для оттачивания уникальных навыков. И наоборот, при одной специализированной задаче развить компетенции, знания и навыки быстрее и менее затратно. Это принцип любого конвейера, и если мы в него верим, то объединять функции активного и клиентского менеджера нельзя. Вернее, можно, только…