Если идти дальше, развивая свои компетенции в типировании и применении современных методик, то можно каждого специалиста в таблице 4 разделить еще на 4 подтипа. В этом нам поможет соционика. В ней всего 16 психотипов личности. Каждый в той или иной степени подходит к разному виду продаж. Ниже приведена сводная таблица соционических типов активных менеджеров и КМ.
Таблица 6
В пантеоне соционики из 16 психотипов 13 могут заниматься продажами, 3 – нет. 6 психотипов могут быть активными менеджерами, 6 – КМ, СОП и операционистами. И только один из 16 психотипов может быть универсальным менеджером. Если у вас есть универсальные менеджеры, вы уверены, что они по психотипу соционики – Энтузиасты?
Надеюсь, вы убедились, что совмещать разные менеджерские профессии в одном сотруднике недопустимо, так как на выходе мы или получим низкую конверсию по продажам новым клиентам, или недополучим продажи на постоянных.
В завершение составим общий портрет КМ:
✓ В большей степени интроверт.
✓ Умеет слушать.
✓ Может работать с цифрами и бумагами.
✓ «Прирастает» к своим клиентам и готов делать для них больше, чем для себя.
✓ Хорошо запоминает – отлично работает долгосрочная память.
✓ Не конфликтен.
✓ Аккуратен, одевается неярко.
Уверены, что этот раздел поможет вам провести оценку своих менеджеров и в дальнейшем нанимать активных менеджеров и КМ в соответствии с их психотипом.
1.5. Ценный конечный продукт клиентского менеджера
Теперь, когда мы знаем функционал и задачи КМ, пришло время сказать, какой ЦКП он дает своей компании.
Что такое ЦКП? Это то, что в первую очередь производит сотрудник для компании и за что компания готова платить заработную плату. Другими словами, это результаты работы. Руководство завода не платит токарю за зажим детали в патрон или его внутрикорпоративные коммуникации с начальником цехового склада на тему «почему закупили резцы другого производителя». Оно платит токарю за произведенные детали в строгом соответствии с чертежами и технологической картой в нужном количестве. Все остальные функции и задачи второстепенны, хотя без них и нельзя произвести детали.
Идея внедрения ЦКП – это фокусирование на результатах основных функций, за которые сотрудник получает заработную плату, а не второстепенных, малозначимых для компании. Прелесть ЦКП заключается в том, что его можно и нужно оцифровать и сосчитать для последующей автоматической или полуавтоматической оценки результатов работы, анализа производительности, эффективности принятия управленческих решений и начисления заработной платы.
Например, ЦКП офис-менеджера – своевременно и по адресу переданные внешние и внутренние коммуникации. Глупо платить офис-менеджеру заработную плату за закупку раз в полгода канцелярских товаров при условии, что корреспонденция не доставляется до адресатов, а звонки не переводятся нужному сотруднику. ЦКП ТМ – переданные активному менеджеру квалифицированные лиды, внесенные со всеми необходимыми атрибутами в CRM. И здесь тоже не платят только за выполнение какого-то количества холодных звонков. Не это ЦКП. В этом случае ЦКП – нужный по типу клиент с полной информацией о нем, переведенный в воронку новых клиентов активного менеджера.
Итак, вернемся к задачам и функциям КМ, упомянутым выше:
• повторные продажи;
• удержание клиента – выстраивание барьеров переключения;
• повышение лояльности клиента;
• увеличение частоты покупок;
• увеличение средней суммы сделки;
• увеличение ассортимента;
• передача клиента проектному менеджеру или узкому специалисту;
• реактивация клиентов;
• заполнение досье.
Важное замечание. Повышение лояльности и выстраивание барьеров переключения клиента на другого поставщика – это не совсем одно и то же. Повышение лояльности – это индивидуальные коммуникационные задачи всех сотрудников, кто общается с клиентом, и выстраивание всех сервисов в обработке и исполнении заказов так, чтобы клиенту было удобно = выгодно работать с компанией поставщиком. Выстраивание барьеров перехода – это комплекс задач всей компании: ценовая политика, набор сервисов, организация коммуникаций между узкими специалистами, организация и работы совместных проектных групп, планирование производства и технологий под планы клиента, затачивание продукта под клиента, повышение качества сервисов и т. д. Лояльность входит в комплекс выстраивания барьеров перехода, но в разрезе функций отдельного менеджера их нужно разделять. Работа с лояльностью у КМ – это коммуникативные задачи и неукоснительное следование регламентам приема и обработки заказа. Выстраивание барьеров – это организационная, управленческая задача, которую решает не только КМ, но и руководство коммерческого блока, руководство и сотрудники, исполняющие обеспечение сделок, заказов, проектов.