Еще одно отступление. Вы можете спросить: «А где работа с дебиторкой?» Да, дебиторская задолженность. Просроченная дебиторская задолженность – это бич и боль российских B2B-продаж. В этой книге мы не будем рассматривать эту работу: тема достойна отдельной книги. Причем работа по взиманию долгов с клиентов входит в задачу повторных продаж.
К основному функционалу и задачам нужно добавить задачи и функции второго уровня, которые призваны обеспечить исполнение основных:
1. Исполнение регламентов работы и взаимодействия с другими подразделениями. Каким бы пусечкой для клиента ни был его менеджер, если КМ не соблюдает внутренние регламенты, компания теряет на обеспечении заказов, так как увеличиваются трудозатраты и время исполнения заказов. И в конечном счете клиент может быть недоволен, а компания понесет дополнительные операционные затраты.
Есть еще один момент, который нужно проговорить. При реализации проектов мы проводим расширенное интервьюирование постоянных клиентов наших заказчиков. Частый случай, когда в интервью клиент хает компанию поставщика, но о своем КМ отзывается очень положительно. Это плохой звоночек. Понятно, что у компании есть текущие вопросы по сервису для своих клиентов, и с этим нужно работать. Самое страшное, что КМ может прикрываться «ошибками всей компании» говоря «это они там такие плохие, а я на твоей стороне, все делаю, что могу». А все ли он делает?
Внутренние продажи, то есть улучшение сервисов компании, – тоже одна из задач любого продавца. Помните, мы говорили, что по психотипу КМ должны быть интровертами? Это нормальная реакция. Интроверт не идет на открытый конфликт. Получается ситуация, когда КМ для клиента хороший, у них есть химия. Но не факт, что КМ сделал все внутри компании, чтобы снять негатив в работе с клиентом. А чтобы стать инициатором изменений внутри компании, КМ должен озвучивать недовольство клиента исполнителям, что для него значит вступить в некомфортные отношения.
В большинстве российских В2В-компаний не налажена обратная связь по удовлетворенности клиентов и не внедрены стандартные процессы улучшения сервисов по обратной связи от них. Важно отслеживать такие ситуации на уровне руководства, доносить до менеджеров, что нельзя прикрываться компанией и постоянно работать над улучшениями обслуживания клиентов. Еще одна причина, по которой нужно обращать на это внимание, – потенциальный уход КМ и увод им своих клиентов. Оно нам надо?
2. Ведение СRM. Архиважная задача. Все коммуникации и история взаимоотношений должны быть внесены в CRM. Состояние истории работы с клиентом должно быть таким, чтобы сторонний человек просмотрел историю и понял, что происходило, происходит и будет происходить с клиентом. Если это не так, то принимать нужные управленческие решения на уровне компании и коммерческого блока очень сложно. И снова может возникнуть проблема в случае ухода менеджера: чтобы разобраться с клиентом, нужно практически заново выстраивать взаимоотношения, задавать ему вопросы, которые давно уже отработаны, делать ошибки в коммуникациях и предложениях, выводя клиента из себя.
3. Формирование планов, отчетов и аналитики по работе и клиентам – важная работа любого менеджера. Насколько четко и своевременно планируется его работа, насколько четко руководство отдела продаж получает отчеты не только о количестве и объеме заказов, но и по другим параметрам работы с клиентом, настолько выше управляемость системы продаж, качество принимаемых решений, скорость реагирования на запросы и вызовы рынка. Планирование, отчетность и аналитическая работа – основы конкурентоспособности компании на рынке. Вслепую крепости не берут!
4. Коммуникации с клиентом – плановые касания. Все мы люди, и у нас есть свой взгляд на жизнь и работу. Часто приходишь в отдел клиентских продаж, открываешь воронку постоянных клиентов, находишь клиента, с которым был реализован проект три месяца назад и спрашиваешь менеджера: «Когда последний раз общались?» А он отвечает: «Когда акты подписали! У них все хорошо, чего им звонить? Следующий проект будет только в следующем году». И это говорит менеджер с опытом, который работает с ключевыми клиентами. Он выработал свой стиль, но не факт, что это эффективный стиль. Он в хороших отношениях с клиентом, его компания на хорошем счету, он уверен, что следующий проект будет за ним. А что происходит в этот момент? Активные менеджеры конкурентов постоянно долбят его клиента. На то они и активные! Они пытаются подобрать ключи к клиенту, предложить ему решение, лучшее по цене/условиям/эффективности, а еще любым способом дискредитировать своего конкурента. Максимально высока вероятность, что в следующем году вместо гарантированной продажи будет жесткий конкурентный заруб. Этого можно было избежать или значительно снизить силу предложения конкурента в глазах клиента, постоянно касаясь клиента в период низкой активности.