Поэтому необходимо выстраивать и регламентировать четкие системные касания клиентов в разных фазах сделок. Менеджер должен автоматически или полуавтоматически получать задачи на проведение стандартных касаний клиента, даже когда нет активной фазы в сделке. Как это делать, какие касания нужны и с какой частотой, мы подробно проговорим в разделе прикладных инструментов (глава 6).
5. Развитие компетенций. Конечно, без постоянного обучения, привития навыков продаж, знания регламентов и бизнес-процессов, знания продуктов и бизнеса клиентов осуществлять менеджерский функционал невозможно! Менеджер должен постоянно обучаться. В Salecraft есть методика организации саморазвивающегося отдела продаж, которая позволяет сделать развитие менеджеров системным процессом.
Итак, помните второе значение ЦКП? За что компания готова платить. Что компания фактически покупает у сотрудника для своего роста. Теперь посмотрим на задачи и функционал КМ в разрезе их оплат компанией.
Повторные продажи – нужно за это платить? Конечно, нужно! Выплаты за реализованный объем продаж – финансовая основа системы мотивации. Из процентов с пришедших от клиента денег выплачивается заработная плата.
За расширение ассортимента, увеличение среднего чека или частоты нужно платить? Конечно, нужно!
За повышение лояльности нужно платить? Однозначно!
За исполнение регламентов? Нужно, иначе будет снижение прибыльности или отток клиентов!
За планирование, отчеты и аналитику – платим, конечно! Как иначе мы будем принимать правильные операционные, тактические и стратегические решения?
За плановые касания клиента? Нужно! Нельзя полагаться на волю случая и индивидуальные подходы менеджеров в работе с клиентами.
Платить за передачу клиента от КМ проектному менеджеру или специалисту по развитию? Не стоит. Это прикладная функция, триггер которой – повторная продажа.
За реактивацию «уснувших» клиентов стоит платить? Активному менеджеру – да! КМ необязательно, так как реактивированный клиент – это чаще исправление ошибок КМ и компании, и возвращенный клиент принесет повторные продажи, а следовательно, проценты за объем продаж клиентскому менеджеру.
Платить ли за выстраивание барьеров перехода? Нужно, но мы проговорили, что входит в этот функционал. Его очень сложно оцифровать, поэтому лучше остановиться на оплате за увеличение лояльности.
Платить ли за обучение менеджера, за развитие его компетенций, знаний и навыков? Если у вас в компании введена система грейдов, которая поддерживает горизонтальный карьерный рост, то вы формально уже платите не за обучение, а за результаты обучения менеджеров. Если системы грейдов нет, то платить за обучение не нужно. Правильная система оценки и развития будет и так эффективно работать без дополнительной мотивации.
Платить за заполненное досье на постоянного ключевого клиента также нужно. Мы бы купили такие досье на своих клиентов у КМ, и статистикой тут будет процент их заполнения. Скажем, если в досье 50 полей, а заполнено только 15, то мы понимаем, на сколько процентов оно заполнено. За 24 года выстраивания клиентских отделов мы пришли к неожиданному выводу: полнота заполнения досье прямо пропорциональна доли бюджета, который клиент нам отдает. Если вы знаете о ЛПР больше, чем его жена, то он отдаст вам весь бюджет. Понятно, что для этого вы должны иметь возможность исполнить ряд требований компании клиента и даже больше того – «угадать всю мелодию». А для этого надо так близко подойти к клиенту, чтобы знать все его проблемы и задачи. Среди продавцов ходит такая шутка: Хорошие продавцы с клиентами ужинают, а лучшие завтракают!
Теперь, чтобы привести финальный список ЦКП КМ, нужно сделать два значимых комментария: