1. Прочитав выше, за что нужно платить КМ, работодатель может сказать: «А рожа не треснет за все это платить?» Определение мотивации – длительное материальное поощрение требуемого результата. Так что если вы хотите, чтобы КМ выполнял свои задачи и функции с плановым результатом, то да, за них нужно платить. А чтобы быть в рынке заработной платы и не переплачивать менеджерам, нужна четкая система мотивации. Как мотивировать на все эти задачи и не переплачивать, подробно разберем в следующей книге. Интересно? Купились? Шутка! Конечно, мы опишем систему мотивации в этой книге в соответствующем разделе главы 5.
2. Уверены, вас не нужно убеждать, что цель предпринимателя и топ-менеджеров – это развитие компании, увеличение объемов продаж и рост доли рынка. Компании редко могут находиться в фазе стабильности: они или развиваются, или стагнируют. Поэтому нам важно обеспечивать положительную динамику во всех функциях и задачах. Нам нужен не определенный уровень лояльности, а повышение уровня лояльности. Не объем продаж, а увеличение объема продаж.
1. Повышение объема продаж постоянным клиентам.
2. Увеличение ассортимента.
3. Увеличение средней суммы заказов или частоты заказов.
4. Исполненные регламенты.
5. Информация, внесенная в CRM вовремя и в полном объеме.
6. Планы, аналитика и отчеты, предоставленные вовремя и в полном объеме.
7. Увеличение лояльности клиентов.
8. Плановые системные коммуникации с клиентами (далее этот ЦКП будет рассматриваться как плановые обязательные коммуникационные действия КМ – обязательные касания).
9. Заполненное досье на постоянного клиента.
Обратите внимание, что компании важнее динамика тех ЦКП, которые ведут к росту продаж, нежели сам объем продаж КМ. Дайте самую низкую цену, лучший сервис, качественный продукт и минимальное время исполнения заказа или проекта, и клиенты без менеджеров будут покупать, выстроившись в очередь. Но мы понимаем, что это утопия, которая полностью перечеркивает цель любой компании – получение прибыли. Поэтому нам важна положительная динамика в росте ассортимента, среднего чека, частоты заказов и лояльности. Рост этих показателей приведет к росту объемов продаж и доли продаж компании в бюджетах клиента на закупку схожих продуктов и услуг. Положительная динамика – это ключ к развитию!
В завершение приведем таблицу основных функций КМ с показателями, которые их измеряют.
Таблица 7
Может показаться, что в этой таблице появились новые функции. Нет, это агрегированный функционал, который описывался выше. Мы лишь изменили названия.
Пенетрация – доля продукции определенного наименования поставщика, которую закупают клиенты, по отношению к общему ассортименту поставщика.
Допродажи – процесс увеличения объема заказа или продажи дополнительных товаров и услуг.
Кросс-продажи – процесс продажи клиенту услуг и товаров стороннего поставщика на партнерской основе.
Замеры и параметры, приведенные в таблице, будут подробно рассматриваться в следующей главе.
1.6. Психологические аспекты работы клиентских менеджеров
В завершение главы «Вводные аспекты института клиентских менеджеров» дадим теоретический раздел (будут и скрипты, все по порядку), который раскрывает личные и социальные конфликты в работе любого менеджера по продажам. Поговорим о том, как руководству коммерческого блока работать с ними, чтобы поддерживать высокую эффективность менеджеров.
Первый конфликт – это так называемый внешний конфликт, конфликт менеджера со всей компанией. Проведите опрос среди всех отделов, кроме отдела продаж: «Сотрудники какого отдела вас больше всего бесят?» Знаете результат без проведения опроса? Конечно, в 90 % случаев ответом будет «менеджеры отдела продаж». Причина этого проста: менеджер всегда встает на сторону клиента и хочет добиться для него лучших условий и сервиса, так как от этого зависит его зарплата. Продавец идет или звонит в другие отделы и просит или настаивает, чтобы сделали так, как удобно клиенту. А в других отделах зарплата зависит от других KPI, которые в большинстве случаев не зависят от объема продаж или выполнения плана продаж. То есть сотрудники других отделов считают, что их заставляют делать лишнюю или нестандартную работу, а денег они за это не получат. Вот и возникает конфликт. Разрешается он двумя действиями:
1. Беседы с продавцами о корнях этого конфликта, разъясняющие, что это нормально. Так как продавец стоит на передовой и ведет тыловой обоз вперед к победе.