2. Введение в мотивацию ВСЕХ сотрудников компании выплат за общее выполнение плана продаж. Вот тогда юристы быстрее и качественнее будут работать с договорами, бухгалтерия – формировать первичную документация, логисты – находить машины и т. д. Естественно, что эта выплата не должна быть больше 5–10 %.
Этот конфликт можно поставить на службу улучшения сервисов компании. Введите в один из отчетов продавцов предложения по улучшениям. Собирайте и анализируйте эти предложения. По тем, которые повторяются чаще всего, проводите собрания и принимайте решения об их реализации. Это очень хорошая практика, так как в отличие от NPS и замеров лояльности (которые нужны, чтобы определить сервисы для улучшения), предложения продавцов будут опережающими.
Некоторые руководители игнорируют предложения продавцов, уповая на отточенные регламенты. Это не совсем верно, так как обычно регламенты изменяются уже в критический момент, в точке кипения клиентов.
Следующие два конфликта менеджеров по продажам – это внутренние конфликты и конфликты продавца с самим собой. Об этом редко кто говорит из тренеров и людей, непосредственно работающих в продажах. Но знать это нужно.
Первый внутренний конфликт, и он очень ярко проявляется именно в B2B-продажах, – социально-демографический уровень продавца и представителей клиентов. Статус менеджера в обществе, его возраст, образование, доход, окружение, в том числе и имеющиеся материальные блага заведомо ниже, чем социально-демографический уровень персоналий клиента. Чем сложнее и дороже продукт, тем выше разница в социально-демографическом уровне. Да и в простых продажах, чтобы добиться успеха, нужно выходить не на исполнителей, а на топ-менеджмент. Это приводит к тому, что менеджеры боятся общаться с клиентом, чувствуют скованность, переживают стресс, если клиент общается с ними жестко. В американских компаниях этот конфликт решают приглашенные или штатные психологи. Мы себе такого позволить не можем, но у нас есть три решения:
1. Опять же говорить об этом с продавцами, что это нормально.
2. Нивелировать разницу в статусе, постоянно повышая знания продавца о продукте, товарах, решениях, бизнесе клиента, чтобы он мог говорить с клиентом на одном уровне. А лучше – быть экспертом, который больше, чем клиент, знает о применении решений компании и его бизнесе. Это сделать несложно, внедрив систему постоянного развития продавцов. У североамериканских индейцев есть загадка: «Почему заяц не боится пантеру? Потому что он умнее!»
3. Статус вашего КМ, который работает с крупными клиентами, должен быть выше. На его визитке может значится КАМ или Вице-президент.
Второй внутренний конфликт менеджеров – это частое «нет», которое они слышат от клиентов и внутри компании. На постсоветском пространстве нас так воспитали. Можно мороженое? НЕТ! Можно я пойду погуляю? НЕТ! На нас слово «нет» действует разрушающе, бьет по самолюбию. Определенные психотипы при частом отказе могут испытывать реальный стресс, а значит снижать свою эффективность. Представьте в роли продавца молодую маму, которая за день получила от клиентов двадцать отказов купить неликвидную продукцию. В каком настроении она придет домой к мужу, к детям? Явно не в приподнятом.
Работа с этим внутренним конфликтом:
1. Нанимайте продавцов с правильным психотипом. Почему в клиентских продажах интроверт может эффективно работать? Потому что там меньше отказов – клиенты лояльные.
2. Обсуждайте этот конфликт с продавцами, особенно с молодыми. Говорите, что это нормально. Не просто же так ввели понятие конверсии.
3. Обучите менеджеров методу «трех да» Сократа, чтобы они использовали его не только в активных продажах, но и в текущих коммуникациях, в быту. Овладев им, менеджеры будут чаще слышать ответ «да».
4. Возьмите на вооружение психологические приемы и научите ими пользоваться («взгляд с луны», «улыбка перед зеркалом» и другие приемы психологического настроя).
5. Составьте чек-лист похвалы для старших менеджеров, руководителей и директоров коммерческого блока и чаще хвалите менеджеров – конечно, только за дело, а не просто так.
На этом глава «Вводные аспекты института клиентских менеджеров» завершена. Мы рассмотрели типы продаж, возможную организацию отделов, функционал и ЦКП КМ, психотипы КМ и инструменты психологической помощи КМ. В следующей главе будем говорить об организации работы КМ.
1.7. Итоги главы 1. Задания на внедрение
Продажи бывают четырех видов: транзакционные, консультационные, стратегические, смешанные. Отличаются они значительно.