В организационной структуре отдела продаж есть множество ролей с разными функциями. Они различаются не только по должностным обязанностям, но и психотипу личностей продавцов, которые предрасположены к их выполнению.
У каждой роли есть свой ЦКП, за который сотрудник получает заработную плату. У менеджеров по работе с постоянными клиентами 9 ЦКП, тогда как у активных продавцов – 3–5.
В работе продавцов существует ряд конфликтов. Это и взаимодействия с другими отделами, и внутренние конфликты, связанные с разницей в статусе между продавцом и директором предприятия клиента, с которым ему приходится общаться, и с большим количеством отказов. С этими проблемами нужно работать системно.
Задания на внедрение:
1. Честно ответьте на вопросы на стр. 10.
2. Посчитайте соотношение всех вторых покупок к первым. И возьмите в привычку считать их всегда.
3. Четко поймите, каким видом продаж занимается ваша компания и какого вида вам не хватает.
4. Перечислите все функции, которые есть в вашем отделе продаж.
5. Определите, какое количество и каких специалистов необходимо иметь в вашем ОП для максимальной пропускной способности отдела.
6. Составьте (нарисуйте) идеальную, на ваш взгляд, структуру отдела продаж вашей компании.
7. Найдите и прочтите книгу «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж».
8. Четко определите, какие результаты вы готовы «покупать» у своих продавцов по результатам их деятельности.
9. Внедрите сбор пожеланий от продавцов к другим службам компании с целью разгрузить их для выполнения продаж.
10. Во всех подразделениях применительно ко всем должностям компании внедрите переменную 5–10 %, которая будет привязана к проценту выполнения плана продаж. И вы увидите, как это вовлечет всю команду в борьбу за доход.
Глава 2
Распределение рабочего времени КМ
Береги время.
Если время – самая драгоценная вещь, то растрата времени является самым большим мотовством.
Человек завоевал планету Земля благодаря планированию и более точному предсказанию поведения своих соперников. Мы, люди, не сильнее тигра, акулы или медведя, но зато мы лучше предсказываем их поведение, чем они наше. Теперь уже идет внутривидовая борьба. И бизнес – один из видов такой борьбы. Это борьба за долю рынка и лояльность целевой аудитории. Мы не можем планировать лучше Бога, но мы должны планировать лучше конкурентов.
Все относительно, а время – абсолютно!
Тот, кто эффективнее организовал рабочие процессы в своем отделе продаж, забирает рынок. Если средняя выручка и маржа на одного сотрудника в вашей компании будет больше, чем у ваших конкурентов, то вы забираете долю рынка. Это закон!
В этой главе мы рассмотрим, как правильно распределить время работы ваших клиентских специалистов (и не только). И это поможет построить наиболее эффективный клиентский отдел из возможных на рынке.
2.1. ФРД как инструмент формирования и контроля распределения рабочего времени менеджеров по продажам
Вы уже поняли, как критически мы относимся к организации В2В-продаж. Кто-то может подумать, что это элемент продвижения услуг нашей компании. Нет, критика, а вернее, реальное понимание ситуации связано с тем, что на протяжении долгого времени мы раз в год проводим до 60 диагностик средних и больших отделов В2В-продаж. Хотя есть, конечно, отдельные редкие компании, в которых все организовано достойно.
При диагностике вся система продаж выворачивается наизнанку. Мы видим организационные, методологические, системные, психологические просчеты, понимаем и показываем нашим клиентам места для улучшений. Было время, когда презентация результатов диагностики отделов продаж проходила в режиме активных дискуссий. Порой мы жестко критикуем то, что сейчас происходит у клиента, и говорим, чем это отличается от некоего идеала. Часто его отрицательная реакция понятна. «Я же это своими руками и головой строил!» и «Ну сейчас же работает!» Да, работает. Но вопрос больше не в работе, а в эффективности. Сами строили? Тоже прекрасно! Путем проб и ошибок или копированием чьего-то опыта? А тот ли опыт копировали? А учли ли особенности своего и копируемого бизнеса? Правильно внедряли то, что работало в другой компании? Набивший оскомину пример с построениями конвейеров продаж: мы пробовали – не работает. А как пробовали? Ведь неправильное использование инструмента или технологии обычно принимают за неработающую технологию.