2. Менеджер должен максимальное время воздействовать на ум и сердце клиентов.
3. Задача руководства – лишить любого сотрудника алиби, оправдывающего то, что он занимался чем-либо, кроме производства ЦКП.
4. Бизнес-процессы и регламенты должны снижать все виды издержек и затрат.
5. Компьютер для нас, а не мы для компьютера.
6. Люди не роботы, они не могут работать 24/7.
7. Никто никому ничего не должен.
8. Оптимальные временны́е затраты на обучение в отделе продаж – 10 %.
Уверены, что все аксиомы не вызовут у вас отрицания, кроме двух последних. Рассмотрим их подробнее.
Седьмая аксиома – это принцип социальных и коммерческих систем. Или есть четкие регламенты, законы поведения, которые заставляют каждого делать так, как надо, или каждый делает так, как ему захочется. Вот эта классическая фраза: «Неужели менеджеры не понимают…» Они же должны понимать, что нужно посмотреть на складе (и на складе в Москве, и на складе в Урюпинске), прежде чем сказать клиенту, что товара нет! Да не должны они ни понимать, ни делать того, что не зарегламентировано. Это вам очевидно, а им нет. Вы же поставили в 1С жесткий запрет на проведение реализации без поступления денег, то есть ввели регламент для менеджера. Так почему по другим действиям в компаниях думают, что менеджеры должны сами понимать? Менеджеры только должны исполнять регламенты, которые повышают эффективность бизнеса или снижают его риски. Причем долг исполнения регламентов обеспечивается материальной мотивацией, а не индивидуальным пониманием менеджера. Все действия в компании происходят либо с разрешения, либо с попустительства руководителя. Люди работают так, как вы ими управляете.
Восьмая аксиома. Если вы спросите, как мы логически или математически пришли к этому значению, мы не ответим. Нет ответа! 10 % рабочего времени на обучение – это анализ лучших практик организации В2В-продаж в мире и наши наблюдения за В2В-компаниями в РФ и их рыночной динамикой. Мы не сможем доказать это число. Но если вы сложите ваши ожидания по квалификации менеджеров по продажам, количество продуктов, процессов и регламентов, которые должны знать и исполнять менеджеры, то сами выйдете на это значение. Многие скажут: «Это много, у нас классные менеджеры, мы их учим, но не столько времени». Здесь вопрос в организации обучения и учете времени на него. Если суммировать все время на системное и не системное (самостоятельное) обучение менеджера, то вы самостоятельно выйдите на это значение.
Это не будет откровением, просто констатацией факта. Главным выводом из этого мини-исследования для вас будет понимание, что часть обучения, к сожалению, менеджеры проходят не системно. У них просто нет возможности продать или отгрузить заказ без этого знания. Стандартная ситуация: изменили регламент заказов. Всех собрали и показали новый регламент? В большинстве случаев нет! Менеджер при следующем оформлении заказа сам или додумался, или спросил у того, кто знает, то есть прошел обучение самостоятельно.
Большие продажи – это муштра, муштра, муштра. Поэтому важно системно развивать обучение по тем разделам, которые перечислены выше, чтобы контролировать качество навыков ваших менеджеров, а не ждать погоды у моря.
Вернемся к распределению рабочего времени КМ. Сразу оговоримся, что аксиома «Люди не роботы, они не могут работать 24/7» применима к распределению рабочего времени любого менеджера. Сотрудник (особенно коммерческого блока) не может без остановки работать 480 минут. Это приведет к дополнительному стрессу или выгоранию. 10–15 % времени менеджерам нужно оставлять на отдых и личные дела. Да, это обязательно. Не берите в расчет эти 40–60 минут «безделья» и вы сохраните и/или улучшите положительную динамику продаж и рост KPI.
В распределении рабочего времени КМ нужно начать с индексов Бп и ВКК, определить их взаимосвязь. В РФ большинство ВКК направлены на компенсацию слабо работающих регламентов и бизнес-процессов. Менеджеру необходимо осуществлять общение внутри компании, чтобы сдвинуть процесс, который должным образом не работает или который не описан, то есть новый или нестандартный процесс.
Здесь две проблемы. Первая – слабая регламентация. Многие процессы проходят в ручном режиме, даже их триггеры могут быть не автоматизированы. Это болезнь российского бизнеса – слабые методологическая подготовка и сопровождение бизнеса. Кстати, именно в В2В-продажах. В рознице с этим научились работать, так как итоговая прибыльность и затраты там значительно выше.
Вторая проблема, которая часто встречается, – наличие множества нестандартных сделок из-за слабой проработки УТП и, соответственно, работы менеджеров с клиентами не из целевой аудитории. То есть менеджеры часто пытаются продать продукты клиентам, к которым нужны разные подходы. Ожидания клиентов могут отличаться от результатов работы с компанией. Следовательно, нужно запускать разные, пока несуществующие процессы и регламенты, которые заменяются ВКК «ручным проталкиванием». Самое страшное, что часто топ-менеджмент и владельцы поддерживают такую работу менеджеров, а потом изнывают под тяжестью оперативки. Радмило Лукич хорошо описывал такую ситуацию, когда у «всеядной» компании случается «несварение» при желании съесть большую или не свою пищу (сделку).