Более того, запланированная стратегия по мере исполнения часто корректируется творчески настроенными менеджерами с целью ее адаптации к меняющимся условиям рынка. Случается и так, что организационная структура и политика заставляют менять пути реализации стратегии в нежелательную сторону. В сегодняшних условиях крайне жесткой глобальной конкуренции способность адаптироваться к изменениям рыночной среды, снижать издержки и поддерживать конкурентоспособный уровень качества и сервиса имеет принципиально важное значение. Немаловажным фактором успешной реализации новой стратегии являются также изобретательность в распределении трудовых ресурсов организации и наличие нормальных рабочих отношений с другими организациями. Фирма должна обладать быстрой реакцией. Прибыль и успех являются следствием умения своевременно реагировать на изменения рыночной среды, а вовсе не результатом долгосрочной дифференциации товаров или так называемых долговременных конкурентных преимуществ.
При чтении этой главы помните о следующих ключевых моментах:
Межфункциональная команда, как она описывается в гл. 1, не должна ограничиваться принятием маркетинговых решений; она должна руководить сетью организационных структур, сформированных с целью позиционирования, разработки новых товаров/услуг и прочих маркетинговых составляющих конкурентной стратегии фирмы.
Лучшим средством заставить всю организацию выполнять поставленные задачи, постоянно улучшать стиль работы и претворять в жизнь спецпроекты является корпоративная или клановая традиция.
Организационно маркетинговая структура должна строиться вокруг структур сбыта, если таковые имеются в наличии. Любая другая организационная структура менее эффективна.
Когда организация становится слишком большой, бюрократической и централизованной в принятии решений, она может выиграть от децентрализации в автономные подразделения, которые могут формировать свои собственные стратегические союзы и структуры взаимоотношений. Межфункциональные команды являются зародышем будущих подразделений и групп управления.
Анализ критического пути является полезным инструментом для подготовки программы действий.
Реализация стратегии в значительной степени зависит от интуитивного умения планировать последовательность действий и умения менеджеров управлять временем. Такое умение должно быть наработано прежде, чем менеджер, межфункциональная команда или фирма могут ускорить или улучшить исполнение стратегии.
Эволюция организации маркетинга
На многих устоявшихся фирмах служба, занимающаяся маркетингом, развивалась отдельно от службы сбыта из-за традиционно узкой специализации последней. В полном отчаянии от неспособности службы продаж оценить своих заказчиков в долгосрочной перспективе, в 60-х гг. менеджеры высшего звена стали создавать отдельные службы маркетинга, которые занимались прогнозом продаж, исследованиями рынка, разработкой новых товаров, рекламой, продвижением и ценообразованием. Появились менеджеры по товару, которые, находясь в подчинении у вице-президента или заместителя директора по вопросам маркетинга, занимались сбытом на конкретных товарных рынках. Предполагалось, что они усилят координацию, повысят эффективность планирования и проведения маркетинговых кампаний и будут реагировать значительно быстрее, чем коллективный орган управления. На практике же, в силу ограниченности полномочий, их роль была сведена к роли связующего звена, которое время от времени производило на свет мало кому нужные отчеты, меморандумы и тому подобное. Более того, отсутствие у этих менеджеров конкретного функционального опыта (в области технологии, дизайна, бухучета или сбыта) и высокая текучесть (а отсюда недостаточный опыт работы на товарном рынке) привели к сомнению в целесообразности подобных должностей.
Переоценка управления маркетингом