Таблица 14-3. Как научиться управлять своим временем
1. Ставьте перед собой долгосрочные, крупные цели и проекты и вырабатывайте краткосрочные графики основных действий, то есть комбинации задач, относящихся к графику мероприятий по различным проектам, выполняемым параллельно.
2. Каждый день составляйте список шести самых важных дел из графика основных действий, которые вам предстоит выполнить. Записывайте список в ежедневник и обновляйте каждый день. Сосредоточьтесь на 20% действий, которые дают 80% всей дневной производительности (принцип Парето). Концентрируйте усилия.
3. Группируйте задачи вокруг срока их исполнения. Обдумывайте наиболее сложные задачи в то время дня, когда вам думается лучше всего (например, утром, если вы «жаворонок»). Группируйте другие задачи вокруг места их исполнения, чтобы не терять лишнее время на передвижение.
4. Составляйте и репетируйте расписание вашего дня во время занятия зарядкой, умывания, бритья и т.д. Думайте о том, как вы начнете и закончите каждую ключевую задачу. Постарайтесь предугадать и избежать проблемы.
5. Если вы по природе человек медлительный, сначала выполняйте те задачи, которые вам выполнять не хочется. Тогда вы избавитесь от них и у вас появится чувство достигнутой цели и позитивная реакция до конца оставшегося дня.
6. Не пытайтесь сделать больше, чем вы в состоянии выполнить. Тот, кто умеет управлять своим временем, знает, когда он перегружен, тот, кто не умеет, — не знает и поэтому использует перегруженность как предлог для опоздания и плохого качества своей работы. Оставляйте каждый день 1 или 2 часа для решения непредвиденных задач.
7. Держите под контролем отвлекающие моменты. Чтобы не отвлекаться и быть в курсе других дел, используйте автоответчик.
8. Планируйте встречи, сосредоточивайтесь на них и быстро их проводите. Не позволяйте хуже подготовленным участникам диктовать ход и порядок встречи.
9. Делайте все наилучшим образом. Лучше всего сделать что-нибудь хорошо с первого раза, чем потом переделывать (основной принцип управления качеством).
10. Не ждите, пока вам скажут, что надо делать. Не спрашивайте, что надо делать. Предлагайте, рекомендуйте, действуйте, советуйте и докладывайте. Берите инициативу на себя. Не делайте работы, которую можно переложить на способных подчиненных. Делать вещи, которые могут делать другие, — это лишь только способ не делать того, что можете и должны делать только вы.
Интуиция и научный менеджмент
Данная теория также помогает объяснить, почему так называемые «кружки качества» столь полезны при выполнении задач. Менеджеры и рядовые сотрудники не смогут проявить творческого подхода к решению какой-либо проблемы, если не поймут, каким образом их задачи вписываются в общую картину, производственный процесс или схему последовательности действий. Когда они получают об этом представление, тогда то, что они делают, обретает смысл, они начинают ощущать себя частью команды и заинтересованность их в конечном результате повышается. Каждый находится на той же странице одной и той же схемы. Участники получают возможность предлагать пути скорейшего выполнения последовательности действий (проведения аврала критического пути), снижать издержки и повышать качество на выходе. Рабочие и менеджеры становятся друг для друга заказчиками в выполнении последовательности действий, поскольку они теперь понимают, что успех зависит от совместной работы, а не конфронтации. Конечно, не все менеджеры и рядовые сотрудники будут реагировать одинаково на свое участие в масштабном процессе — из множества лейтенантов только некоторые в состоянии мыслить по-генеральски. Тем не менее, даже в худшем случае есть шанс на то, что большинство из вносимых предложений хотя бы чуть-чуть улучшат эффективность выполнения задач.
Проблема с менеджерами, которые полагаются на интуицию при создании планов действий и графиков последовательности действий, заключается в том, что внутренние структуры их памяти труднодоступны для всех индивидуумов и команд, занятых выполнением тех же задач. Официальный же график дает всем возможность знать где, как и в какое время они вписываются в общую картину. Он также дает организации возможность передать будущим менеджерам те умные мысли и идеи относительно выполнения задач, которые возникают в голове у опытных менеджеров.