6. Никогда не оценивайте сотрудника по отдельным случаям в его работе, анализируйте его общий успех или неудачу в течение заданного периода.
7. Ваша оценка должна подкрепляться серьезными аргументами{254}.
Эти указания могут помочь, особенно когда руководителю необходимо обосновать свою оценку. Однако они все равно не решают проблем, связанных с отбором параметров для оценки и тем, как они будут представлены в форме. Новым течением в оценке работы, которое пытается решить данную задачу, является BARS (behavioral anchored rating scale) – рейтинговая шкала поведенческих установок.
Как использовать систему BARS
Система BARS делает попытку обратить внимание исследователя на поведенческие модели и другие критерии работы каждого сотрудника, которые можно контролировать. Она делает акцент на факторах, влияющих на его работу. Так или иначе некоторые из этих факторов являются более важными для успеха, чем другие, и главным в процессе оценки становится выявление критических факторов успеха{255}. Использование системы BARS подразумевает обнаружение поведенческих моделей, которые являются ключевыми для успеха. Далее следует анализ работы конкретного продавца при помощи оценки этих поведенческих моделей с использованием соответствующих описаний{256}.
По своей природе профессиональная торговля нацелена на достижение результата. Люди, которые успешны в продажах, как правило, умеют достигать самых сложных целей и преуспевают благодаря оперативности, систематичности и понимания достигнутых результатов. Именно поэтому очень часто результаты (достижения) в продажах заменяют в сознании руководства компании рабочее поведение продавца. Проще говоря, если ты выполняешь квоту, значит, ты все делаешь правильно; ну а если квоту ты не выполнил, значит, дружок, ты во всем был неправ.
Это самое все, о котором мы говорим, представляет собой ряд шагов в работе сотрудников. На базовом уровне это все решения продавца, которые он принимает в течение дня, недели, квартала или года и которые в конечном итоге и составляют его работу (работу сотрудника мы понимаем как его поведение по отношению к достижению целей организации).
Иногда результаты действительно совпадают с процессами, которые к ним привели: например, специалист по сбыту достигает большого объема продаж и при этом хорошо выполняет все функции, которые являются частью его работы (презентации, обслуживание покупателей, административная деятельность и т. д.). Очевидно, что руководитель отдела продаж должен признать его заслуги и вознаградить за них. Так же и в противоположном случае, когда продавец совершает мало продаж, да и остальные аспекты работы даются ему с трудом, руководителю следует документировать низкое качество работы и создать план необходимых улучшений.
Но как быть с неоднозначными случаями? Предположим, продавец совершает продажи в требуемом объеме, но не удовлетворяет требованиям, связанным с ежедневными рабочими обязанностями. Может быть, причиной положительных результатов послужил неожиданно большой заказ от клиента, благоприятная обстановка на территории или какое-то другое событие, никак не связанное напрямую с усилиями специалиста по сбыту? Если оценивать его, основываясь только на его конечных результатах, можно серьезно испортить отношения внутри коллектива, так как другие продавцы, не отличающиеся от данного сотрудника навыками и характеристиками, будут смотреть на него как на лентяя, которому повезло. Представьте наихудший случай из всех: у специалиста мало продаж, но при этом он все делал совершенно правильно. Если такого сотрудника оценят очень низко только на основании его результатов, то высока вероятность того, что он уйдет из компании.
Предвзятое отношение к работе продавца имеет место, когда руководители игнорируют процесс и оценивают работников только по их результатам. Как мы видим из описанных выше примеров, такое развитие событий может привести к падению морального настроя коллектива, вражде среди сотрудников и увольнениям.
Стоит, однако, заметить, что одно из направлений в обучении продажам полагает, что предвзятость, основанная на результатах, вовсе не является предвзятостью. Считается, что люди, которые приходят в эту профессию, знают, что объем продаж является ключом к успеху. Такая позиция, возможно, имеет право на существование при системе оплаты труда, основанной только на комиссионных выплатах. Однако в большинстве случаев продажи зависят от верно выстроенных отношений между компаниями, и стоит полностью отказаться от систем оценки, игнорирующих положительные и отрицательные аспекты в профессиональном поведении и учитывающих только краткосрочные результаты.
254
Greg W. Marshall, John C. Mowen, and Keith J. Fabes. The Impact of Territory Difficulty and Self versus Other Ratings on Managerial Evaluations of Sales Personnel.
255
Aharon Tziner, Christine Joanis, and Kevin R. Murphy. A Comparison of Three Methods of Performance Appraisal with Regard to Goal Properties, Goal Perception, and Ratee Satisfaction.
256
Cocanougher and Ivancevich, «BARS» Performance Rating for Sales Force Personnel, с. 90–99.