Лет через десять уверенность в том, что каждый работник, от директора до менеджеров команд и рядовых сотрудников, понимает, что он делает, почему его работа важна и что такое успех, станет чем-то само собой разумеющимся.
Глава 4
OKR: заблуждения, ошибки и мифы
В этой главе я расскажу о некоторых самых вопиющих заблуждениях относительно OKR – тех, о которых вы, вероятно, слышали или хотели узнать.
Хотя OKR используются уже полвека, в последние несколько лет их популярность растет так быстро, что стало ясно: некоторые представления о ней успели устареть, а OKR постепенно превратились в гораздо более упорядоченную и доступную систему целеполагания. Давайте же развеем несколько мифов.
Зачастую организации прописывают цели и ключевые результаты, но никак не связывают их с ключевыми инициативами и проектами, необходимыми для нужной бизнес-ценности. Из-за этого возникают следующие проблемы:
1. Реальный план получения бизнес-ценности отсутствует, и OKR превращаются в простой список пожеланий. Ключевые результаты на пути к цели должны быть амбициозными, но реалистичными и включать прикладной план их достижения.
2. Непонятно, как ключевые инициативы и проекты привязаны к тому, ради чего они осуществляются, – к целям. Ключевые инициативы и проекты отклоняются от намеченного курса и не влияют нужным образом на итоговую бизнес-ценность от работы. Если возникает необходимость изменить цель, ключевые инициативы и проекты не меняются вместе с ней; ни о какой гибкости в этом случае не может идти речи.
3. Отсутствует ясный контекст, показывающий картину OKR в целом. Мы должны видеть не только показатели, измеряющие успех: рядом с ними необходимо видеть и действия, с помощью которых этот успех достигается.
Ключевые инициативы – это неотъемлемая часть цели, поэтому они должны фиксироваться и отслеживаться. Об этом мы подробнее поговорим в главе 7.
Очень часто ясность целей, кажущаяся руководителям бесспорной, исчезает, стоит вам спуститься всего на пару ступеней иерархии ниже. Чем дальше члены команды отстоят от руководства, тем меньше они понимают, зачем выполняют ту или иную работу, и тем больше нуждаются в четкости формулировок и привязке к главным целям организации.
Чтобы каждая команда и сотрудник понимали миссию и цели компании, чтобы их работа была согласована с этими целями и служила их достижению, необходимо сосредоточить всю организацию на стратегических приоритетах, т. е. вовлечь в OKR всех и каждого.
В самом начале развертывания OKR, когда организация только знакомится с ними, действительно есть смысл начинать с самого верха организации, чтобы изменениями было легче управлять. Но даже на этих ранних стадиях OKR высших эшелонов должны быть прозрачны для каждого – даже для тех, кто их не составляет и не отвечает за них.
Такая прозрачность позволяет организации ближе познакомиться с OKR. По мере того как руководство совершенствует навык управления бизнесом с помощью OKR, ему следует методично внедрять OKR на нижестоящих уровнях – уровнях подразделений, команд и в конечном итоге отдельных сотрудников.
Обо всем этом я подробнее расскажу в части IV.
На ранних стадиях внедрения OKR я рекомендовал бы пользоваться ими на уровне компании и команды – так, чтобы внимание было сосредоточено на эффективности всей организации, а не на индивидуальном успехе. При этом отдельные сотрудники также должны постепенно получить четкое представление о своих целях (об этом мы поговорим в части IV, когда перейдем к подробностям о том, как развертывать OKR).
Внедрить OKR на индивидуальном уровне организациям часто мешает непонимание того, как OKR соотносятся с личной эффективностью и другими процессами управления персоналом, такими как управление талантами и система вознаграждений.
Действительно, поначалу OKR могут показаться руководителю команды или конкретному сотруднику всего лишь индивидуальными целями в рамках управления эффективностью. Однако в основе OKR и методов оценки индивидуальной эффективности лежат совершенно разные принципы.
OKR направлены на повышение эффективности вашего предприятия. Устанавливаемые на уровне организации и команды, они не предназначены для оценки индивидуальной эффективности и не должны влиять на выплаты и поощрения.