Однако два этих важных процесса нельзя полностью отделять друг от друга, иначе в головах сотрудников снова возникнет путаница. Когда на пути к внедрению OKR вы достигнете этапа индивидуальных OKR, вот как я рекомендую вам поступать:
● Ориентируйте OKR на успех бизнеса, а управление эффективностью – на индивидуальный успех. Для управления производительностью OKR могут стать входными данными – наряду с другой информацией о работе сотрудника. Компании уже привыкли извлекать эти сведения из разных производственных систем.
OKR должны стать поводом для диалога при оценке сотрудника. Необходимо убедиться, что сотрудник сосредоточен на своем вкладе в работу бизнеса и команды, а не только на вознаграждениях.
● Не используйте оценку OKR как оценку индивидуальной эффективности при выполнении поставленной цели. Возможно, человек поставил перед собой очень сложную цель и превосходно работал над ней, так что его опыт повысит уровень понимания во всей организации и определит будущий успех. Не станете же вы лишать сотрудников стимула ставить себе амбициозные цели и пробовать что-то новое, положительно влияющее на эффективность бизнеса и их собственный профессиональный рост, – это прямо противоположно тому, чего мы ожидаем от OKR. В процессе оценки производительности рассмотрите все факторы, повлиявшие на отдачу от OKR, а затем примите решение. Нередко объективный балл составляет 0,5, хотя индивидуальные показатели оцениваются как отличные.
Каков же вывод? Найдите баланс между OKR и управлением эффективностью. Слишком жесткое увязывание OKR с оценкой эффективности снижает ценность того и другого. При этом OKR заслуживают быть ключевым элементом при обсуждении результатов работы, ведь именно они побуждают сотрудников выходить за рамки привычного и соотносить свою повседневную деятельность с ее влиянием на компанию.
OKR вовсе не должны быть жесткими. Их можно адаптировать к уникальным потребностям любой организации – и в этой книге я покажу вам, как это сделать. Ниже приведены два конкретных способа обеспечения гибкости в процессе OKR.
Обязательность против амбициозности
Обязательные OKR – это цели, которых вы твердо намерены достичь. Амбициозные OKR – это цели, заведомо выходящие за пределы ваших текущих способностей: скорее всего, вы их не достигнете, зато они позволят вам и вашей команде достичь большего, чем вы считали возможным.
Обязательные и амбициозные OKR можно сочетать между собой, а можно ограничиться одним из типов. Вы даже можете установить обязательную и амбициозную задачу для каждого ключевого результата. Суть в том, что вы вольны сами выбрать свой путь – и позволить такую же гибкость всей команде.
Согласованность: жесткая против свободной
Между OKR всех уровней организации существуют разные степени согласованности. Джон Дорр в книге «Измеряйте самое важное» сосредоточивается на жесткой согласованности, при которой ключевой результат в масштабах всей компании становится целью для нижестоящего уровня. При таком варианте, как я уже упоминал в этой главе, ключевые инициативы не используются и поэтому существует риск перепутать желаемые показатели успеха (ключевые результаты) со способами достижения цели (ключевыми инициативами).
Варианты, содержащие ключевые инициативы и потому, как я заметил, более эффективные, могут быть следующими:
1. Цели, ключевые результаты и ключевые инициативы спускаются вниз с уровня компании (самого высокого в организации). Ключевая инициатива становится целью для нижестоящего уровня – и так до самого низа. Когда ключевая инициатива становится целью, тот, кому она достается, может, если сочтет нужным, изменить формулировку,
2. Цели и ключевые результаты – но не ключевые инициативы – спускаются вниз с уровня компании (самого высокого в организации). После этого отделы формулируют собственные цели, ключевые результаты и ключевые инициативы, призванные достичь целей и ключевых результатов компании, и этот процесс идет снизу вверх по всей организации.
3. Ничего не спускается с уровня на уровень, команды создают для себя собственные OKR. Отдел или команда сами определяют, в какие цели или ключевые результаты компании они могут внести вклад, а потом формулируют свои собственные OKR для их достижения. Этот вариант хорош для компаний, которым согласованное движение к цели важнее увязанности между собой способов ее достижения.