Отметим главное: в любом случае это совместная деятельность, и OKR, будь то в масштабах компании или отдела, на уровне команды или сотрудника, не должны существовать в изоляции друг от друга.
Принципиальное различие между вариантом 1 и вариантом 2 состоит в том, что в варианте 1 первоначальный план ключевой инициативы компании, которая станет целью для отдела, пишется генеральным директором. Затем, внутри соответствующего отдела, он корректируется ответственным за эту цель лицом. В варианте 2 ключевую инициативу компании формулирует отдел, несущий за нее ответственность, после чего она согласовывается с генеральным директором и официально становится целью этого отдела.
Универсального, пригодного для всех подхода к OKR не существует, но в любом случае они должны рождаться в конструктивном диалоге между руководителями, отделами, командами и отдельными сотрудниками. Эта книга продемонстрирует вам лучшие практики, которые помогут выбрать правильный подход для конкретной организации.
Это едва ли не самое распространенное заблуждение из тех, что мне приходилось слышать. И оно вполне естественно, поскольку самые знаменитые примеры организаций, успешно использующих OKR для максимизации бизнес-отдачи и вовлечения сотрудников, – это именно высокотехнологичные компании, в частности Intel и Google.
Тем не менее мы с коллегами помогли 1000 с лишним команд и руководителей предприятий внедрить OKR и добились отличных результатов по всем направлениям – от малого и среднего бизнеса до крупных корпораций, которые нельзя назвать ни высокотехнологичными, ни быстрорастущими.
Некоторым кажется, что OKR – это еще один способ для руководителей контролировать все, над чем работает каждая команда и каждый отдельный сотрудник. На самом деле OKR нужны для создания общей рабочей среды, в которой команды и отдельные сотрудники будут способны в любых обстоятельствах принимать правильные решения, основываясь на глубоком понимании миссии и перспективы компании, ее культуры и ценностей, стратегии, целей и ключевых результатов в масштабах всей организации.
Чтобы с порога отмести такое восприятие, необходимо вовлекать команды в разработку и корректировку OKR, а также создавать механизмы регулярной коммуникации, которые не только покажут ценность такой согласованности, но и дадут мотивировку командам, от которых будут ожидаться рекомендации и идеи.
Я также рекомендую руководителям поощрять OKR, предлагаемые снизу, и не жалеть времени на то, чтобы в них вникать. Я видел организации, у которых две-три цели спускаются каскадом сверху, а еще две-три формулируются на уровне команды. Иногда идеи, исходящие от команды, становятся приоритетными также для отдела или организации.
И еще одно: частые проверки прогресса OKR призваны вовсе не контролировать каждое действие коллектива, а помогать командам концентрироваться на главных приоритетах и избегать отвлекающих факторов.
Предположим, я еду в автомобиле из Сиэтла в Портленд навестить друга. Моя цель – прибыть в Портленд к определенному времени. Моими ключевыми результатами могли бы стать передвижение со средней скоростью 60 миль в час или даже прибытие в определенные пункты к определенному времени. С другой стороны, моими KPI (ключевыми показателями эффективности) может быть что угодно – от давления в шинах автомобиля до срока службы масла или уровня стеклоомывающей жидкости. В целом это важные показатели, но в данный момент они не критичны для достижения цели.
KPI и OKR дополняют друг друга. KPI охватывают предприятие в целом и предназначены для того, чтобы работа не останавливалась. Наверняка на каждом уровне вашей организации существует множество KPI.
Назначение OKR – сфокусироваться на небольшом количестве моментов, чтобы повысить общую эффективность бизнеса, делая ставки на то, что, по вашему мнению, действительно продвинет дело вперед. KPI, касающиеся этих улучшений, часто оказываются ключевыми результатами поставленных целей.
Например, у ИТ-команды могут быть KPI, касающиеся сайта компании и включающие такие показатели, как надежность сайта, скорость загрузки, количество посещений в день и частота ошибок. Скорее всего, у ИТ-команды есть также множество KPI по другим сферам деятельности, таким как своевременное удовлетворение запросов на обслуживание, удержание расходов в рамках бюджета и многое другое.