● Цель. Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.
● Ключевой результат. Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.
● Ключевая инициатива. Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей.
● Ключевой результат. Достичь более чем 90 % удержания пользователей.
● Ключевая инициатива. Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность.
Но руководство компании не реализует ключевые инициативы самостоятельно. Они делегируются отделам; таким образом, общекорпоративная ключевая инициатива «выпустить новую версию игровой платформы, чтобы повысить заинтересованность» становится целью для производственного отдела и к этой цели привязывается ключевой результат всей компании – удержание более чем 90 % пользователей. Общекорпоративная ключевая инициатива по расширению охвата пользователей игровой платформы становится целью для отдела маркетинга, и к ней привязывается общий ключевой результат «довести число активных пользователей до 150 млн в месяц».
Тот и другой отдел разрабатывают собственные ключевые результаты и новые ключевые инициативы, чтобы достичь цели на уровне своего подразделения.
Я не хочу, чтобы слово «делегирование» было понято неправильно: выработка OKR – это совместный процесс. Ни в масштабах компании, ни в масштабах отдела, ни на уровне команды, ни на индивидуальном уровне OKR не должны составляться изолированно, без двунаправленного диалога.
С того момента, как руководство разработает OKR для всей компании, они должны способствовать двустороннему диалогу между лидерами и теми, кто отчитывается перед ними о своих поставленных целях и ключевых результатах. Этот процесс должен происходить на каждом уровне организации. При этом каждый отдел и команда должны обладать свободой выбора в том, «как» они достигнут своих целей, т. е. в выработке ключевых инициатив. Этот совместный подход служит ключом к OKR для всех.
Цель компании:
● Стать лучшей игровой платформой в Северной Америке.
Ключевые результаты:
● Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.
● Достичь более чем 90 % удержания пользователей.
Ключевые инициативы:
● Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня, чтобы повысить заинтересованность (делегировано производственному отделу).
● Увеличить охват игровой платформы на 10 млн новых пользователей (делегировано отделу маркетинга).
Цель отдела маркетинга:
● Увеличить охват игровой платформы.
Ключевые результаты:
● Довести число активных пользователей до 150 млн в месяц.
● Держать стоимость приобретения новых пользователей ниже $100 на одного пользователя.
Ключевые инициативы:
● Разместить рекламу на матчах Суперкубка.
● Инвестировать в экспансию на трех крупнейших рынках.
Цель производственного отдела:
● Выпустить новую версию игровой платформы к 1 июня.
Ключевые результаты:
● Достичь более чем 90 % удержания пользователей.
● Сократить задержку на 10 %.
Ключевые инициативы:
● Создать возможность групповой игры.
● Выстроить высокоскоростную игровую магистральную сеть.
А теперь перейдем на один уровень вниз – к уровню команды. В качестве примера рассмотрим производственный отдел.
В производственном отделе у нас есть команда разработчиков платформы и команда инфраструктуры. Ключевые инициативы на уровне производственного отдела делегируются командам платформы и инфраструктуры как цели.
Вместо ключевых инициатив у команд платформы и инфраструктуры будут проекты, так как эти команды выполняют основную работу на уровне проекта, а нижестоящей команды, которой можно было бы делегировать работу, у них нет.
Теперь, если вы член команды разработчиков инфраструктуры, вы больше не задаетесь вопросом, зачем надо трудиться над созданием высокоскоростной игровой сети.
У вас есть четкая цель, вокруг которой нужно сплотиться, вы понимаете, почему это важно (чтобы выпустить следующую версию игровой платформы → повысить долю удержания пользователей), и четко представляете себе, что значит достичь цели (сократить задержку на 10 %). Теперь ваша команда должна составить план проекта – действий, посредством которых вы достигнете цели.