Эффективные процессы управления рисками должны противостоять этим ошибкам мышления. «Контролировать риски довольно нелегко», – говорит Джентри Ли, главный системный инженер Jet Propulsion Laboratory (JPL) подразделения NASA. Ученые-ракетчики в проектных группах JPL – выпускники элитных университетов, и многие из них никогда не сталкивались с неудачами ни во время учебы, ни на работе. Когда Ли решил создать в JPL новую культуру профилактики рисков, самым сложным оказалось научить проектные группы думать об уязвимых местах в их превосходных конструкторских решениях и заранее это обсуждать.
Разрешающие и запрещающие правила здесь не помогут. Фактически они производят противоположный эффект: в команде поощряется стереотипность мышления, которое подавляет критику и препятствует обсуждению. Управление стратегическими и внешними рисками требует совершенно иных подходов. Мы рассмотрим сначала, как выявлять и снижать стратегические риски.
Управление стратегическими рисками
За 10 лет исследований мы столкнулись с тремя подходами к управлению стратегическими рисками. Какой из них следует выбрать конкретной фирме, во многом зависит от типа организации, ее сферы деятельности и задач. Каждый подход требует совершенно разных структур и ролей, но все три поощряют сотрудников оспаривать имеющиеся предположения и открыто обсуждать информацию о рисках. Наш вывод о том, что универсального рецепта не существует, противоречит убеждениям законодательных органов и профессиональных ассоциаций, которые стремятся стандартизировать управление рисками.
Некоторые организации (особенно такие, как JPL), которые занимаются технологическими инновациями, сталкиваются с высоким внутренним риском, поскольку они реализуют долгосрочные, сложные и дорогостоящие проекты. Но характер рисков мало меняется со временем, так как они возникают в силу действия известных законов природы. Поэтому подобные организации могут управлять рисками на стадии проекта.
Например, JPL учредила комитет по рассмотрению рисков. В него вошли независимые технические эксперты, которые должны критически оценивать решения инженеров-конструкторов, выявлять слабые места таких решений и предлагать меры по их устранению. В течение всего цикла разработки продукта эксперты регулярно занимаются переоценкой рисков. Поскольку для проектов JPL характерны почти похожие риски, члены комитета встречаются один-два раза в год, а его глава и руководитель проекта – ежеквартально.
Заседания комитета по рассмотрению рисков проходят бурно, в обстановке, которую Джентри Ли называет «культурой интеллектуальной конфронтации». «Мы рвем друг друга на части, бросаемся камнями и жестко критикуем все, что происходит в компании», – говорит член совета Крис Левицки. В ходе обсуждений инженеры проекта начинают видеть свою работу с других ракурсов. «У них появляется свежий взгляд», – добавляет Левицки.
Независимо от своего характера – конструктивного или деструктивного – встречи не направлены на то, чтобы помешать команде проекта решать амбициозные задачи и воплощать замыслы. Но они заставляют инженеров заранее подумать о том, как они будут защищать свои проектные решения и в достаточной ли мере учтены возможные сбои и дефекты. Члены комитета выступают в качестве «адвокатов дьявола» – уравновешивают самонадеянность инженеров, не допуская фокусировки на проектах с неприемлемым уровнем риска.
В JPL комитет по рассмотрению рисков не только поддерживает активные обсуждения, но и имеет бюджетные полномочия. Он устанавливает размеры возможных дополнительных финансовых и временны́х затрат для каждой стадии проекта в соответствии с его инновационностью. Например, на простое усовершенствование первоначальной концепции требуется от 10 до 20 % финансового резерва, тогда как для чего-то совершенно нового, что и на Земле-то неизвестно как будет работать, а уж на далекой планете – тем более, закладывают 50–75 % на непредвиденные расходы. Резервы гарантируют, что при возникновении проблем (а это неизбежно) команда проекта может распоряжаться необходимыми для их решения деньгами и временем, не ставя под угрозу дату запуска. JPL серьезно относится к этим оценкам; некоторые проекты были отложены или отменены, если средств оказалось недостаточно для покрытия рекомендованных резервов.