Остальные уровни пирамиды («общение», «результат/ достижение», «интерес/удовольствие») перекликаются с теми, что описаны в классической теории Маслоу, хотя и относятся целиком не к личной, а к профессиональной сфере деятельности человека.
Все потому, что в работе, как и в жизни, людям важно:
• приятное и конструктивное общение;
• налаженный контакт с руководителем;
• экологичная атмосфера в коллективе;
• успех и признание в компании;
• заметный эффект от выполненной работы;
• профессиональный рост и развитие;
• движение вверх по карьерной лестнице.
Венчает нашу пирамиду живой интерес к своему делу, когда человек получает истинное удовольствие от того, чем он ежедневно занимается на рабочем месте.
Останавливаться на каждой ступени подробнее мы не будем – это было бы излишне. Заметим лишь, что понимание мотивации и потребностей сотрудника – ценное знание.
Понимание потребностей сотрудника дает руководителю точное представление о том, как выстроить работу с конкретным человеком, как вести с ним диалог и на что обратить внимание во время диагностической беседы и постановки задач.
Теперь, когда в руках нашего проницательного читателя оказались и технология диагностической беседы, и пирамида потребностей, можно смело погружаться в общение с командой. Умело используйте эти инструменты, и для вас не останется крепкого орешка, который был бы не по зубам. А выявление сомнений, гнездящихся в головах людей, или проблем с мотивацией превратится из неразрешимого ребуса в интересную задачу на пути к преодолению любой сложной ситуации.
Глава 2
Отрезвляющая беседа
Думаете, если вы грамотно провели диагностическую беседу, дальше все пойдет как по маслу? Если бы это было так, в нашей книге была бы всего одна глава.
К сожалению, многие руководители сталкиваются с тем, что ситуация с сотрудником не меняется, даже если были предприняты верные шаги, а ДБ прошла успешно. И совершенно неясно, что пошло не так: вроде и сроки четко обозначили, и к нужным выводам пришли, и поговорили результативно по всем правилам и алгоритмам, но… воз и ныне там. Сотрудник снова наступает на «любимые» грабли: делает те же ошибки, срывает дедлайны и всевозможные договоренности.
В таких ситуациях чувствуешь себя как в том знаменитом шутливом стишке:
Да, к сожалению, подобное происходит сплошь и рядом. Согласитесь, в этой ситуации хочется не докопаться до истины, а стукнуть кулаком по столу, рявкнуть зычным голосом и привести человека в чувство. Чтобы он, в конце концов, справился с работой без ошибок и проблем.
Очевидно, с сотрудником необходимо встретиться вновь и освежить в памяти все договоренности. Но важно сделать это правильно. Среди специалистов этот диалог зовется мотивационно-аналитической беседой, а кто-то обозначает его менее формально – «разговор за косяки». Мы же будем именовать его отрезвляющей беседой (ОБ), так как это полностью отражает ее суть.
Почему нельзя снова провести диагностическую беседу? В условиях, когда промах повторяется из раза в раз, это было бы грубой стратегической ошибкой!
Любая система, двигаясь поступательно, требует развития. Это касается и взаимоотношений с сотрудниками. Нельзя без конца выстраивать их на лояльной и теплой ДБ, где диалог не допускает ни оценки, ни осуждения сотрудника. Такой разговор, как вы помните, направлен на то, чтобы понять, в чем кроется проблема, и найти путь ее преодоления.
Необходимо твердо запомнить, что диагностическая беседа носит среднесрочный характер. И если нужного эффекта после нее не наблюдается, то следующий разговор станет первым шагом на пути либо к кардинальным переменам в работе, либо к увольнению сотрудника – ну, или вас, как никудышного руководителя.
Итог диагностической беседы – определенное соглашение. Если оно нарушено, нет смысла договариваться заново.
Просто потому, что в этом случае ценность слов руководителя и заключенного с сотрудником уговора приравнивается к нулю.
Что же делать в ситуации, когда человек снова и снова ошибается? О чем и как с ним разговаривать? Давайте разберемся детально.
Алгоритм отрезвляющей беседы
Как и в прошлый раз, разговор следует начать с обозначения темы. В ДБ на этом этапе мы стремились снизить уровень стресса сотрудника. Здесь же придется действовать гораздо жестче. Значит, и ключевые фразы потребуются иные.