Рациональный подход не ценит неформальности. Анализируй, планируй, распоряжайся, уточняй, проверяй — типичные термины рационального процесса. Взаимодействуй, апробируй, испытывай на опыте, не бойся неудач, не теряй контакт, учись, меняй направление, приспосабливайся, модифицируй, наблюдай — это лексикон неформального менеджмента. В беседах с руководителями самых успешных компаний мы чаще слышали последнее. Дополнительные конференц-залы компания Intel использует только для того, чтобы повысить вероятность неформального решения проблем на стыке разных дисциплин. Компания 3M целенаправленно спонсирует различные клубы для улучшения взаимодействия сотрудников. Компании HP и Digital не жалеют средств на сооружение собственных транспортных систем наземного и воздушного передвижения только для того, чтобы люди могли посещать друг друга. Одно изделие за другим выходит из TI благодаря введенному Патриком Хаггерти фундаментальному принципу "жесткого сцепления" {49}. Это значит, что вместо того, чтобы валить вину друг на друга, вести бесконечные дебаты и откладывать решение проблем, люди общаются, вместе решают вопросы и налаживают нормальную работу.
Однако, как это не печально, приказной порядок в менеджменте больше устраивает большинство американских руководителей. Они в недоумении пожимают плечами, когда речь заходит о 3M, Digital, HP, Bloomingdale's и даже IBM — компаниях, основные процессы в которых кажутся неконтролируемыми. И правда, кому бы пришло в голову сделать философской основой управления принцип "управление многоаспектного менеджмента", как это сделали в HP. Получается, что неформальный контроль посредством регулярного, неофициального общения на деле намного эффективнее, чем управление с помощью цифр, которое можно обойти. Однако убедить в этом кого-либо вне ведущих компаний очень трудно.
Рациональная модель приводит к тому, что мы не понимаем важности системы ценностей. Мы обнаружили, что существует совсем немного (так что едва ли следует придавать этому значение) директоров успешных новых компаний, которые бы в своей деятельности руководствовались четкостью целей или рациональным анализом. Хотя, правда и то, что ведущие компании могут похвастаться превосходными аналитическими навыками, но мы считаем, что их важнейшие решения определяются скорее их системой ценностей, чем умением ловко обращаться с цифрами. Ведущие компании создают широкую, вдохновляющую, коллективную культуру; когерентную структуру, в рамках которой человек ищет реализации собственного потенциала. Их умение использовать лучшее, что может дать каждый из многих сотрудников, зависит от способности создать ощущение чрезвычайно значимой цели. Постоянный источник таких целей — любовь к выпускаемой продукции. Она обеспечивает сервис высшего качества, уважение к инновациям и вклад каждого сотрудника в общее дело. Такая высокая цель несовместима с тридцатью квартальными задачами, двадцатью пятью мерами по сокращению затрат, сотней унизительных правил для рабочих и непрерывно изменяющейся, разработанной аналитическим путем стратегии, которая посвящает этот год снижению затрат, будущий год — разработке и внедрению инноваций, следующий год — чему-нибудь еще, и т. д.
В рациональном мире не остается места для внутренней конкуренции. Что же, компания должна соревноваться сама с собой? Исследуя ведущие компании, мы встретили множество примеров такой конкуренции. Более того, мы узнали, что основным мотивирующим фактором был пример сотрудников своей фирмы, а не распоряжения начальства. Шестьдесят лет назад компания General Motors стала пионером внутренней конкуренции; в настоящее время этот метод эффективно используется компаниями 3M, P&G, IBM, HP, Bloomingdale's и Tupperware. Пересекающиеся функции отделов, дублирование продуктового ассортимента, создание множественных групп по разработке новой продукции, предоставление информации, способствующей сравнению производительности — и различным усовершенствованиям, — вот в чем секрет успеха. Почему же многие не хотят этого понимать?