Все мы считаем себя чемпионами. Мы невероятно иррациональны во всем, что касается самооценки. И это имеет огромное значение для организаций. Но все же в большинстве организаций, как оказалось, укоренилось негативное восприятие своих работников. Сотрудникам устраивают разносы за плохую работу (руководители большей частью ограничиваются словесным внушением, однако и одного грубого слова достаточно, чтобы ввергнуть человека в уныние). Руководители призывают к риску, но тут же карают за малейшую оплошность. Они требуют новаторства, но изживают дух творчества. Когда рационализм становится второй натурой руководителей, они создают такие условия, которые словно нарочно призваны разрушить уверенность подчиненных в себе. Возможно, руководители вовсе не догадываются о том, к чему ведут такие действия, однако вред от этих действий налицо.
Научные работы по психологии, которые мы изучали, неизбежно приводят нас к выводу о том, что людям нравится считать себя победителями. Успешные компании демонстрируют нам очень важный урок: необходимо создавать такие условия, в которых позитивная самооценка работников могла бы постоянно закрепляться. Большинству сотрудников в таких компаниях дают возможность почувствовать себя победителями. В крупных организациях, как и в любом большом коллективе, есть разные люди, и далеко не все из них звезды и чемпионы, но фундаментальное отличие в том, что в преуспевающих организациях системы поощряют успехи сотрудников, а не карают неудачи. В таких компаниях сотрудники в основном выполняют свои планы, потому что эти планы составлены (часто самими сотрудниками) именно так, чтобы их можно было выполнить.
В не столь успешных организациях происходит обратное. В то время как компании IBM удается обеспечить выполнение плана 70–80% сотрудников отдела сбыта, другая компания (один из конкурентов IBM) создает такие условия, что обычно только 40% выполняют годовой план. В этом контексте по меньшей мере 60% работников, занимающихся сбытом, считают себя неудачниками. Такая самооценка их не устраивает, и этот конфликт приводит к дисфункциональному, непредсказуемому, неконтролируемому повелению. Повесьте на человека ярлык неудачника, и он будет вести себя соответственно. Как заметил руководитель из компании GM, "наши системы контроля разработаны из тех соображений, что 90% работников — ленивые, никчемные бездельники, которые только и могут, что лгать, изворачиваться, воровать или каким-то другим способом досаждать нам. Мы деморализуем 95% работников, которые ведут себя достойно, создавая системы, оберегающие нас от тех 5% работников, которые действительно всего лишь плохие актеры".
Управленческие системы в успешных компаниях проектируются не только для того, чтобы воспитать множество победителей; они рассчитаны на то, чтобы закрепить достигнутые победы. Эти системы чрезвычайно эффективно используют нефинансовые поощрения. Они несут огромный заряд энтузиазма.
Есть и другие возможности для позитивного закрепления. Самым интригующим открытием в психологии (в одной из основных областей психологического исследования, которая называется "теорией атрибуции" {2}) стал постулат фундаментальной ошибки атрибуции, предложенный ученым-психологом Ли Россом из Станфорда. Теория атрибуции призвана установить, каким образом мы объясняем причины наших успехов или неудач. Нам просто повезло? Или же успех — закономерный результат нашего мастерства? Мы сами виноваты в том, что случилось, или же все дело в системе? Фундаментальная ошибка атрибуции, которая очень заинтересовала психологов, проявляется в том, что человек, как правило, считает успех своей собственной заслугой, а неудачу — следствием внешних обстоятельств, против которых он бессилен. Если все получается, то это, конечно же, потому, что "Я этого добился", "Я талантлив" и т. п. Если что-то идет не так, то "Это из-за них", "Виновата система". Опять-таки возможности применения этой концепции в организациях вполне очевидны. Сотрудники опускают руки, если чувствуют, что терпят неудачу, потому что "виновата система". Если система убеждает работников в том, что они успешны, это их стимулирует. Работники понимают, что могут многого добиться благодаря своим умениям, и, что самое главное, не будут останавливаться на достигнутом.