15. Разработайте технологию общих приемных испытаний для данного продукта и разделите их на приемные испытания отдельных версий (ПИn), по одному на каждую версию.
16. Построите график ООФ в соответствии с ожидаемыми датами поставки каждой иерсии. По мере прохождения версиями приемочных испытаний (ПИ) проставьте на том же графике реальные результаты.
17. Отслеживайте на протяжении оставшейся части проекта все риски на предмет наступления или исчезновения и выполняйте планы реагирования всякий раз, когда риски наступают. Наблюдайте за ООФ и его исполнением в сравнении с ожидаемым. Рассматривайте отклонения как признак возможного наступления риска.
18. Поддерживайте в действии процесс идентификации рисков на всем протяжении проекта, чтобы справиться с поздно проявляющимися рисками.
Часть V
Так есть или нет?
Как узнать, осуществляется ли на практике управление риском или нет?
Глава 23
Тест на управление риском
Если вы отвечаете за управление риском или стоите на более высокой иерархической ступени, вам нужен объективный способ, чтобы понять, делается ли эта работа. Зачем это? Почему бы просто не предположить, что люди, отвечающие за управление проектами, естественным образом будут привлечены к управлению рисками в этих проектах? Причина в том, что существуют мощные ложно-положительные показатели работы в организации. Они направлены на то, чтобы необоснованно давать ход всему, что называет себя управлением.
Представьте, что вы – руководитель более высокого уровня, чем тот, на котором находится рассматриваемый проект, а управление риском должно происходить на уровне проекта (внутри проекта или на том же уровне). Ложно-положительный показатель действует на уровне таких рассуждений: «Угу, мои люди ведут рискованные проекты, поэтому, конечно, они управляют рисками. В чем же состоит управление, в конце концов, если не в предвидении и поисках путей обхода различных препятствий, которые могли бы погубить проект? Разумеется, мои менеджеры – профессионалы: они не позволят себе обращать фокусироваться на ерунде и игнорировать реальные опасности».
Звучит хорошо. Проблема только в том, что такой ход мыслей игнорирует все расхолаживающие факторы, встроенные или зарытые в корпоративной культуре. Это включает в себя мышление «будет сделано», нежелание разочаровывать, требование сохранять «радужность» радужных сценариев, страх перед выражением неопределенности, необходимость видимости контроля (даже когда на самом деле контроль иллюзорен), соблазн использовать политическое влияние для приукрашивания действительного положения дел и своего рода близорукое мышление, губящее все начинания.
Это – мощные силы. Они могут заставить несомненно думающих людей отказываться от разумного управления и принимать вместо него разумное на вид управление. Есть разница.
Набор объективных тестов для определения того, происходит ли на самом деле управление рисками, может быть полезен не только высшему руководству, но и самим менеджерам рисков.
Когда управление рисками действительно ведется и укореняется в корпоративной культуре, проекты смогут пройти все или большинство следующих проверок:
1. Имеется перечень рисков. В этот перечень включены все главные риски проектов разработки программного обеспечения, а также риски, присущие исключительно данному проекту. Риски эти по природе своей причинные (то, что вызовет ужасные результаты, а не то, что само является ужасным результатом).
2. Имеется действующий процесс идентификации рисков. Идентификация рисков ведется открыто, причем приветствуется участие каждого в этом процессе. Конкретные шаги сделаны для того, чтобы можно было безопасно высказывать вслух неприятные вещи. Можно даже открыть анонимный канал для сообщения плохих новостей. Такая схема успешно работает в компаниях некоторых наших клиентов. (Ее не часто используют, но когда используют, это неоценимо).
3. Везде есть диаграммы неопределенности. Их используют для количественного измерения причинных рисков и для выражения совокупных рисков и ожиданий. Корпоративная культура начинает считать непрофессиональным взятие обязательств без упоминания в явном виде об их неопределенности.
4. Имеются цели и оценки проекта, и они никогда не совпадают. Цели могут быть на уровне «нанопроцентной даты» или рядом с ней, а оценки должны быть гораздо более консервативными. Если целью данного проекта является поставка продукта через 12 месяцев, то оценка должна планировать поставку хотя бы месяцев через восемнадцать. В любом случае, конкретный уровень доверия, который связан с любым обстоятельством, должен быть указан диаграммой неопределенности.