В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:
1. Срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.
2. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.
3. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки.
Поэтому мы вам рекомендуем: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела.
4. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.
От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться!
Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг (объект «К» на схеме)! Если вы будете последовательно распределять свои дела по категориям в соответствии с принципом Эйзенхауэра, вы значительно повысите свою производительность (продуктивность, результативность)!
Еще раз аргументы в подтверждение этого вывода:
- вы начинаете с важнейших задач и концентрированно занимаетесь исключительно ими.
- вы разгружаете себя для действительно важных руководящих функций и мотивируете труд своих подчиненных.
- вы втягиваете своих сотрудников в сферу своей ответственности, поручая им для исполнения не только менее важные (рутинные) дела.
- вы можете увеличить требовательность к своим подчиненным и поощрить тех, кто обладает соответствующими способностями.
3.5. Основы делегирования
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.
Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.
Передача задачи или деятельности может:
- либо осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование); руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;
- либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника.
Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего. Ее прямой и косвенный эффекты весьма значительны.
Предлагаем вам отметить те аргументы в пользу делегирования, с которыми вы лично согласны:
- Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, Для собственно управленческих функций).
- Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников.
- Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных.
- Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.
Отметили вы несколько или все пункты? В любом случае вы согласитесь с нашим тезисом:
Делегирование выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.
В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном позитивно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хорошо». Почему же тогда, несмотря на названные преимущества, делегирование, как и прежде, слишком редко используется в деловой практике?