Первой задачей Окерстрома было собрать команду и определить, что будет означать членство в Hagerty. Он говорит: "Кто-то должен взять идею и спросить: "Что это действительно значит для нашего бизнеса?". Вы должны четко сформулировать ее, обсудить и поделиться ею с нужными людьми, чтобы получить обратную связь, и в конечном итоге представить ее на утверждение другим. Например, что будет испытывать клиент или потенциальный клиент, на что это будет похоже и, возможно, самое главное, почему он присоединится к компании. Я считаю, что сначала нужно получить это". Потребовалось около 12 недель, чтобы сформулировать несколько различных вариантов модели членства в Hagerty, включая три уровня, диапазон цен и финансовую модель для проверки предположений и сценариев. Опять же, на этом этапе нельзя торопиться.
Этот этап был связан с видением и стратегией. Требовался харизматичный и авторитетный перспективный мыслитель, чтобы определить общую картину и убедить совет директоров, руководство и организацию в необходимости решения этой сложной задачи. Окерстром был подходящим человеком для этой работы. "Когда мы завершили этот этап, - объяснил он, - я был уверен, что смогу рассказать историю членства любому сотруднику Hagerty, и он поймет, почему мы должны это сделать".
Окерстром понимал, что он не сможет масштабировать то, что разрабатывает, и не будет этим управлять, но видение было в его руках. Он получил одобрение совета директоров на выделение ресурсов для разработки плана и начала его реализации. Поскольку руководство компании уже имело представление о членстве и было уверено в стратегии, а также потому, что не хотело вводить в заблуждение своих страховых клиентов, они обошлись без небольшого теста, внедрили Drivers Club в широком масштабе и интегрировали его в свои бизнес-процессы.
Затем за руль села коллега Окерстрома, Нэнси Флауэрс.
Фаза масштаба: Нэнси Флауэрс
В июне 2015 года мне позвонила Нэнси Флауэрс. Я уже встречался с ней во время своей предыдущей работы в Okerstrom. Флауэрс поручили возглавить следующий этап: проектирование, разработку и внедрение нового предложения по членству. Это включало в себя все: от характеристик продукта и брендинга до технологических требований и готовности бизнеса.
Как и в случае с любой крупной инициативой, управление изменениями было крайне важно. Компания Hagerty не просто выпускала продукт, она внедряла новый способ работы и мышления.
По словам Маккила, "мы превращаемся из организации, ориентированной в первую очередь на страхование, в бренд автомобильного стиля жизни, который ставит участников в центр всего, что мы делаем. Речь идет о смене менталитета, и это требует от каждого сотрудника Hagerty иного мышления".
Важной частью роли Флауэрса было вовлечение всех уровней организации: "Этого никогда не бывает достаточно. Я не думаю, что можно переборщить с коммуникациями или чрезмерно вовлечь сотрудников в процесс трансформационных изменений". Она рекомендовала установить рамки и ритм, включающие все методы и каналы коммуникации, делая акцент на вовлечении сотрудников.
Инициатива носила стратегический характер и охватывала несколько лет, что требовало последовательности и постоянства. Руководству необходимо было напомнить, что долгосрочное удержание и доход важнее, чем результаты первоначального приобретения, что предложение продукта должно соответствовать модели ценообразования и что необходимо отслеживать "состояние потребностей" и поведение клиентов. Команда Флауэрса провела несколько образовательных инициатив в масштабах всей организации. Многие организации недостаточно информируют о своей деятельности, поскольку руководители групп ошибочно полагают, что организация устала слышать об этой инициативе. Благодаря последовательному и настойчивому общению члены команды Hagerty поняли, что участие в инициативе - это часть их работы, а не оказанная услуга.
Технологии стали еще одной серьезной проблемой при внедрении новой бизнес-модели, типичной для таких масштабных преобразований. Одним из самых сложных препятствий для Флауэрса стало превращение Hagerty в технологическую компанию.
На начальном этапе команда выбрала узкоспециализированное решение "технология членства" для поддержки запуска продукта членства. В середине проекта они поняли, что Hagerty нужна корпоративная технологическая платформа, способная поддерживать все аспекты быстро развивающегося бизнеса, включая членство, но не ограничиваясь им, в будущем. Переход на сложное корпоративное программное решение расширил фокус, усложнил задачу и временно отложил запуск Drivers Club, но это было правильное решение.