Я видел, как компании "тестировали" подписку, предоставляя существующий каталог контента по ежемесячной цене. Если в первый месяц люди набрасываются на подписку, а затем отменяют ее (то, что я называю "разгромом и захватом"), компания считает тест провальным. Так ли это? Нет, если бы вопрос стоял так: "Как люди будут потреблять наш контент, если у них будет неограниченный доступ и оплата за месяц?"
Некоторые компании воспринимают успех как нечто общее, в то время как доказанные ими факты носят узкий характер. Например, вы можете доказать, что люди будут пользоваться чем-то, что вы раздаете. Это вовлеченность. Но это не доказывает готовность платить. Это две разные вещи!
Постарайтесь определить, в чем причина неудачи - в проблемах с коммуникацией, продуктом или исполнением.
Даже если ваш эксперимент хорошо поставлен, неудача может выявить корректирующие действия, которые помогут вам встать на правильный путь, которого вы, возможно, не ожидали. Постарайтесь определить, в чем причина неудачи - в проблемах с коммуникацией, продуктом или исполнением.
ТАБЛИЦА 7.1 Три распространенные причины ранних неудач
- Проблема коммуникации возникает, когда клиент не понимает, что вы предлагаете и как максимизировать его ценность. Или же первоначальное предложение побуждает людей подписаться, но привлекает тех, кто, возможно, не находит ценности в подписке. Возможно, вы не обращаетесь к нужным людям или не объясняете им ценность в ясной и убедительной форме.
- Проблема с продуктом - это когда люди понимают ваше обещание, но не считают, что вы его выполнили. Например, вы обещаете ежемесячную коробку с отличными нарядами, но большинство нарядов не подходят или плохо смотрятся на подписчиках. Или ваше приложение должно позволить маркетологам управлять собственным сайтом, но для этого требуется кодирование, а большинство маркетологов этого не умеют. Или, возможно, вы допустили ошибку в ценообразовании, которую необходимо исправить. Исправление продукта обходится дороже, чем улучшение коммуникации.
- Проблемы с реализацией возникают тогда, когда опыт работы с продуктом неуклюж и имеет пробелы в функциях. Я работал с компанией, предоставляющей потоковый контент, с ненадежной технологией потокового вещания. Люди теряли связь в разгар футбольного чемпионата. Отличное обещание (прямая трансляция матчей). Отличный продукт (приложение на вашем телефоне, которое транслирует контент). Но оно просто не работало! Такое случается чаще, чем вы думаете. В эпоху готовых к стрельбе целей и MVP иногда предложение оказывается меньше, чем минимально необходимое. В таких случаях организация может устранить проблему с исполнением, а затем провести повторное тестирование. Вот почему важно ограничить размер любого испытания, чтобы в случае неудачи первого можно было провести тестирование на дополнительных рынках.
Исправление продукта обходится дороже, чем улучшение коммуникации.
Инкубировать и учиться
Период инкубации и тестирования различается для каждого бизнеса. Некоторые организации используют этот ранний этап для определения своего идеального обещания навсегда, разработки передовых методов работы и оптимизации ценообразования. Другие компании используют иные подходы. Некоторые запускаются на одном рынке. Некоторые начинают с цен, значительно превышающих те, которые они ожидают использовать в масштабе, чтобы не подвергать риску каннибализации существующий бизнес. Некоторые запускают одну функцию, планируя добавить ее позже, как это сделал Amazon с книгами. Кто помнит, что Amazon запустил свою платформу электронной коммерции "все товары для всех людей" с одной товарной категорией?
Nike Adventure Club-Nike экспериментирует с новыми бизнес-моделями, ориентированными непосредственно на потребителя
Когда я сказал Дэйву Коббану, генеральному директору и соучредителю Nike Adventure Club, что хочу включить их историю в эту книгу, потому что хочу, чтобы в ней были примеры моделей подписных ящиков, он быстро поправил меня. "Мы не являемся компанией по продаже коробок подписки - мы даем родителям возможность получить новую детскую обувь простым и удобным способом. Мы больше похожи на лизинговую, чем на транзакционную модель, и мы возвращаем эту обувь по окончании срока службы и либо передаем ее в программы для приемных детей, либо перерабатываем через Nike Grind". 4
Концепция "кругового бизнеса" была опробована в 2015 году на бегунах, которые меняли старую обувь на новую примерно через 300 миль использования. Бегунам идея понравилась, но родители среди них заявили: "Это было бы здорово для меня, но еще лучше для моих детей". Большинство родителей ненавидят хлопоты, связанные с покупкой детской обуви каждые пару месяцев.