Размышлять о том, как эта модель может распространиться на всю организацию, очень интересно. Коббан отмечает, что модель членства по-прежнему имеет большой смысл для первоначальной целевой аудитории - бегунов. Он считает, что в будущем значительная часть бизнеса Nike может быть основана на экономике членства. Для Nike постоянная связь со своими клиентами без зависимости от сторонних ритейлеров стала бы огромным сдвигом в культуре и стратегии. Коббан считает, что членство может раскрыть этот потенциал.
Риски, связанные с отсутствием динамики
Компания Nike строго придерживается поэтапного, но агрессивного подхода к экспериментам. Однако поддержание импульса может оказаться непростой задачей. Многим организациям не хватает внимания и энергии, чтобы быстро развить успех и скорректировать неудачу на ранних этапах. Слишком медленное движение может привести к тому, что вы полностью упустите возможность. Вот несколько снимков компаний, которые не успели броситься в бой:
- Производитель оборудования, который добился небольшого успеха в увеличении доходов от услуг, но не стал использовать дополнительные ресурсы. Вместо этого она сосредоточила свою энергию на рекламных акциях, чтобы побудить существующих клиентов на насыщенном рынке обновить аппаратное обеспечение, что имело большее краткосрочное влияние на прибыль. Поскольку обновление аппаратного обеспечения является необязательным, транзакционным (одноразовым) и не слишком прибыльным, компания упустила большую возможность раздуть пламя своего зарождающегося бизнеса услуг, приносящего постоянный доход.
- Компания по разработке корпоративного программного обеспечения, которая в 2008 году начала создавать "легкое, SaaS-структурированное" предложение для более мелких и проворных клиентов. Ее продукт использует облако и оптимизирован для подписки, но он никогда не перестраивался с нуля. Следовательно, ему не хватает возможностей отслеживать поведенческие данные и позволять подписчикам настраивать свое внедрение. Тем временем отдел продаж продолжает продавать локальное решение, что предпочитают делать 80 процентов сотрудников, поскольку они получают более высокие комиссионные с таких продаж. Из опережающей кривой организация превратилась в отстающую и теперь рискует полностью пропустить волну.
- Газета, которая предлагает подписку, но "хеджирует свои ставки", продолжая зависеть от традиционной рекламной модели. Эти две модели прямо противоречат друг другу: старая рекламная модель требует большой аудитории, которая платит только своими глазными яблоками. Подписчикам же нужен актуальный, полезный контент. Чтобы увеличить количество просмотров, газета может использовать фотографию Ким Кардашьян, но контент, за который стоит платить, скорее всего, будет представлять собой глубокий анализ рынка облигаций.
- Компания по производству потребительских товаров, предлагающая модель подписки на основе пополнения запасов, поставляемую в уродливых, трудно открываемых коробках, со сложной ценовой политикой, без соответствующих образовательных материалов, с отвратительной поддержкой и ужасным возвратом. Эта компания упустила возможность сделать этот опыт лучше, чем в других каналах, персонализировав его или создав более глубокую связь, или, по крайней мере, сделав его веселым и приятным для открытия.
Ценообразование по подписке в вакууме не приведет вас к вечным сделкам. Во второй части мы поговорим о создании организационной инфраструктуры для быстрого движения, ускорения и турбонаддува вашего роста.
Сохраняйте динамику
Когда ваша команда анализирует пробные шары, она должна сформулировать, что такое успех, и думать не только о первых шагах. Если все выглядит хорошо, что дальше? Вы можете предпринимать все более масштабные шаги, пока не завершите всю трансформацию или не объявите публично о стратегических изменениях.
Не стоит слишком долго наслаждаться успехом своего небольшого эксперимента, прежде чем переходить к следующему гигантскому шагу. Перед запуском теста знайте, что в случае его успеха вы быстро сможете его масштабировать. Нет ничего более разочаровывающего, чем "успешный" тест, который не будет масштабироваться, или тест, которому не хватает импульса.
Большинство организаций полагают, что остальной мир будет меняться не так быстро, как их собственная организация. Помните: все пытаются плыть по течению. Если вы упорно пытаетесь создать новую модель, не объясняя, почему она будет особенной для людей, которым вы служите, вы не сможете выделиться. Почти каждая компания, с которой я общался в последние годы, экспериментирует с вечными сделками и отношениями с повторяющимся доходом со своими лучшими клиентами. Это само по себе сложно, но вы также должны определить, как эта вечная сделка может быть выражена в более широком масштабе через более детально разработанное предложение, более системную доставку или более широкую аудиторию.