- А финансисты могут опасаться, что переход на подписку приведет к каннибализации сегодняшних доходов, что вызовет возмущение инвесторов, а также путаницу в новых и меняющихся правилах подписки и учета доходов.
Генеральный директор одной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения для B2B, рассказал мне, что в 2019 году его директор по продажам в Азиатско-Тихоокеанском регионе искренне объяснял ему, что компании в его регионе "не готовы к подписке ." Тем не менее, Азия продает SaaS как сумасшедшая! Только Salesforce в 2018 году получила в Азиатско-Тихоокеанском регионе доход в размере 10 миллиардов долларов.
Можно подумать, что сейчас, когда существует так много компаний, работающих по подписке, сотрудники с радостью примут этот переход. Однако эти перемены сопряжены с огромным эмоциональным риском, особенно для сотрудников, работающих давно и занимающих руководящие должности. Они могут маскировать свой страх под непонимание, логические возражения или неизбежные задержки. Обычно это просто страх.
Эти перемены сопряжены с огромным эмоциональным риском, особенно для тех, кто давно работает в компании и занимает руководящие должности.
Где копать, чтобы найти скрытые эмоциональные мины
Большинство компаний сильно недооценивают время, усилия и ресурсы, которые потребуются для преобразования их бизнеса из транзакционного, ориентированного на продукт, часто офлайн-бизнеса в модель, ориентированную на бизнес-результаты и потребности клиентов.
По словам Дж. Б. Вуда, генерального директора Ассоциации индустрии технологических услуг (TSIA), для зрелой публичной компании этот переход может занять от пяти до семи лет. 1 Более мелкая и проворная организация может увидеть значительные результаты уже через год. Дорожная карта, инвестиции, персонал, скорость изменений и т. д. значительно отличаются друг от друга. И на этом переходном этапе обычно финансовые вложения превышают получаемый доход, что приводит к тому, что Вуд назвал "моделью рыбы" (рис. 8.1), в которой расходы растут, а затем падают, в то время как доход падает, а затем растет, что приводит к графику, напоминающему рыбу. Обрезать саженец гораздо проще, менее заметно и дешевле, чем огромный дуб; то же самое справедливо и для новых и небольших организаций.
РИСУНОК 8.1 "Рыбная модель" изменения затрат и доходов
Источник: Technology-as-a-Service Playbook 2016 (TSIA)
Индустрия программного обеспечения является наиболее искушенной в понимании важности согласования долгосрочных целей клиентов с долгосрочными целями организации на основе "вечного обещания", основанного на результатах, а не на функциях или продуктах. По оценкам Вуда, 95 % компаний, входящих в его группу , успешно трансформировались одним из следующих способов:
- От транзакционных (бессрочные лицензии) до облачных сервисов и SaaS
- От продажи техническому покупателю к продаже бизнес-покупателю
- От продажи характеристик к продаже результатов
Такие компании, как Oracle, Microsoft и Adobe (постер успешного перехода от модели владения к модели подписки на доступ), научились "сжигать лодки" при переходе к модели SaaS, чтобы сотрудники не пытались вернуться на безопасную почву прежней бизнес-модели. (Подробнее об их пути вы можете прочитать в главе 20 книги "Экономика членства").
При поиске эмоциональных мин начинайте с самого верха. Лидерство задает тон в отношениях с советом директоров. Понимают ли члены совета директоров, что преобразования займут какое-то время? Устраивает ли их снижение доходов в краткосрочной перспективе? Могут ли они смириться с потерей некоторых непрофильных клиентов?
Даже в тех организациях, где все знают, что их члены или клиенты требуют новой бизнес-модели и что их нынешняя модель превращается в динозавра , ваши коллеги могут тянуть время. Такая трансформация - это, как правило, процесс "беги как черт", а не неспешная экскурсия.
У вас может быть недостаточное сопротивление, если вы обнаружили в своем бизнесе следующие симптомы:
- Продавцы все еще замахиваются на дешевые места, заключая крупные разовые сделки.
- Менеджеры среднего звена называют эту стратегию "вкусом месяца".
- Люди выражают опасения по поводу каннибализации.
- Команды отдают приоритет потребностям давних, но сокращающихся клиентов, не ориентируясь на будущее, а не требованиям новых перспективных клиентов.
Если в вашей организации ежеквартально проводятся рекламные акции и сделки, чтобы достичь целевых показателей, значит, есть люди, чьи стимулы не совпадают, или те, кто боится или не хочет трансформироваться. Чем быстрее вы их найдете и устраните эмоциональную утечку, тем лучше.